【正文】 當年新品 老產(chǎn)品 前二年新品 當年新品 484132輛 近三年新品 775273輛 近兩年的新品研發(fā)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明， XX的實際研發(fā)力量比較薄弱 資料來源： XX公司 開發(fā)類型 自主開發(fā) 總數(shù) 比例 已完成 進行中 停止 /失敗 平均周期 11 11% 2 4 5 約 2年 仿制 16 16% 7 7 2 約 7個月 改型 72 73% 36 20 16 約 6個月 * 總數(shù) 99 100% % % % *因難以精確統(tǒng)計，此處不包括微小改動 0%20%40%60%80%100%開發(fā)類型 開發(fā)進程已完成進行中停止 / 失敗%%%自主開發(fā)仿制改型73%11%16%XX新品研發(fā)和量產(chǎn)上市存在重大脫節(jié)，又從另一個側(cè)面反映了部門間工作接口的不協(xié)調(diào)，更進一步說，是研發(fā)流程的中斷 99年延續(xù)項目分析按時 4提前 3暫停 5未到期3未完成 延期8在 99年延續(xù)的 8個項目中，有 4項由于 無人推進量試量產(chǎn)（其中 3項因為工裝進度推遲）而造成延期甚至無限推遲，有 2項屬于設(shè)計經(jīng)驗原因而延期 資料來源：技術(shù)中心 XX新品開發(fā)項目管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)及激勵體系不相適應，很難真正實現(xiàn)理想的效果 LPL 總負責人 DPL 設(shè)計開發(fā)負責人 SPL 銷售負責人 EPL 制造負責人 EQPL 品質(zhì)負責人 EGPL 裝備負責人 EBPL 采購負責人 ? 技術(shù)中心對設(shè)計開發(fā)人員沒有一套系統(tǒng)的評估考核和激勵方案，項目是否能按時按質(zhì)完成沒有保障 ? 根據(jù)目前各部門各自為政嚴重的現(xiàn)象， LPL對其他部門人員的監(jiān)控考核難以有效實施，由于缺乏經(jīng)濟利益驅(qū)使，更無從激勵他們 ? 品質(zhì)、裝備和采購與制造屬于并級部門， EPL在這種假設(shè)的管理結(jié)構(gòu)中難以控制下屬人員 從技術(shù)中心內(nèi)部的項目管理流程分析，技術(shù)中心尚未建立一套科學的研發(fā)管理控制體系 信息系統(tǒng) 決策系統(tǒng) 監(jiān)控和 評估系統(tǒng) 激勵系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) ? 用戶需求信息 銷售公司 ? 國際產(chǎn)品動態(tài) 技術(shù)中心 ? 用戶反饋 售后服務(wù)中心 內(nèi)容 結(jié)果 存在問題 ? 產(chǎn)品開發(fā)建議報告 ? 信息收集制度不健全 ? 情報人員綜合能力不強 ? 產(chǎn)品綜合評估 ? 定價及成本 ? 目標用戶市場 ? 競爭產(chǎn)品分析 ? 銷售預測 ? 投資收益預測 ? 產(chǎn)品開發(fā)可行性分析報告 ? 缺乏能真正發(fā)揮作用的專業(yè)職能部門 ? 研發(fā)過程的跟蹤和推進 ? 研發(fā)成敗分析和反饋 ? 銷售和財務(wù)業(yè)績跟蹤 ? 產(chǎn)品上市后的評估報告 ? 涉及部門間合作，推進效率不高 ? 研發(fā)人員和協(xié)作部門人員權(quán)責明晰 ? 研發(fā)結(jié)果獎懲分明 ? 該獎勵的慷慨獎勵，該處罰的嚴厲處罰 ? 由于部門間權(quán)責不明，存在扯皮推諉，難以嚴厲執(zhí)行獎懲 ? 研發(fā)部門與其他部門工作性質(zhì)不同，應有一定的獨立權(quán) ? 分別設(shè)立基礎(chǔ)研究和應用研究部門 ? 快速開發(fā)和產(chǎn)其開發(fā)相對分離 ? 技術(shù)中心收其他部門約束較多 ? 內(nèi)部設(shè)置可以進一步健全 研發(fā)是訂單流程中的一個瓶頸，而成車庫存是訂單流程中最長的環(huán)節(jié)，應該立即采取優(yōu)化庫存管理的措施，并以此促進相關(guān)部門的管理變革 實施措施 統(tǒng)一銷售預測、庫存控制與生產(chǎn)計劃 調(diào)整安全庫存水平 提高銷售預測準確度 只保留重點車型庫存 提高運輸效率和能力 盡快訂單制生產(chǎn)方式 調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，取消市場價值低的車型 相關(guān)部門 管理變革 銷售公司、企劃部、制造部、物資公司 月計劃的制定和執(zhí)行以銷售公司和制造部為主，企劃部協(xié)調(diào)生產(chǎn)相關(guān)事宜，物資公司保障零配件供應 銷售公司、制造部 銷售公司 建立信息支持系統(tǒng)，提供技術(shù)手段，作為考核指標 銷售公司 技術(shù)中心、銷售公司、企劃部、制造部、物資公司 銷售公司、儲運部 精細化庫存管理，平衡銷售需求與資金占用的矛盾，制造部提高制造敏捷性 加強盤存，對沒有市場的型號清理庫存 銷售公司在產(chǎn)品戰(zhàn)略上發(fā)揮重要作用，使產(chǎn)品組合更好平衡市場需求與公司利益 儲運管理精細化 幾乎涉及所有主要部門 管理精細化，組織效率高，快速滿足訂貨需要，基本取消本庫和中轉(zhuǎn)庫存，節(jié)約整車庫存資金，降低經(jīng)營風險。 從表面看，公司抽檢的成車合格率很高，但在銷售公司雙碑一門市產(chǎn)品開箱抽檢的合格率與日常質(zhì)量報表相距甚遠 委代室 1月至 10月 18日在銷售公司一門市開箱共抽檢了 107臺成車，其中合格 82臺，不合格 25臺，抽檢合格率為 %， 與廠內(nèi)抽檢合格率 %有很大距離。 50cc 70cc 90cc 125cc 70cc 90cc 125cc 125cc 90cc 70cc 150cc 100cc 資料來源： XX公司 綜合分析 XX各產(chǎn)品銷量和毛利率，發(fā)現(xiàn)銷量大盈利高的產(chǎn)品很少， XX的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待改進 銷量（臺） 5,000 15,000 25,000 35,000 45,000 55,000 65,000 10 5 0 5 10 15 20 25 30 毛利率 % 金雞區(qū) JH125D(直） JL90A改 公雞區(qū) JH90B 、 JL90B 改 JH125(150) 、 JH125D(150) JH70II 、 JH125 JH125D(155) 呆雞區(qū) 母雞區(qū) 資料來源： XX公司 根據(jù)不同產(chǎn)品對市場份額和毛利的貢獻進行分析，可以制訂相應的產(chǎn)品策略改進 XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品 金雞區(qū) 母雞區(qū) 公雞區(qū) 呆雞區(qū) 比例 7% 43% 25% 25% 型號 特點 產(chǎn)品策略 JH125D(直） JL90A改 銷量大，毛利率高，是最有價值的產(chǎn)品 保持發(fā)展，使之成為長線產(chǎn)品 JH90C、 JH90C、 JL100(133) JH70II(134)、 JH70III JH125F、 JH70III(134) JL125DA130C、 JH150(111) JH125G、 JH125T3 JH125DB129 銷量小，但毛利率高，為 XX創(chuàng)造利潤 應重點發(fā)展的產(chǎn)品，銷售政策向這些型號和這些型號主銷的地區(qū)傾斜，促使上量，向金雞區(qū)域發(fā)展 JH90B、 JL90B改 JH125(150)、 JH125D(150) JH70II、 JH125 JH125D(155) JH50QT JH90A JH70I(146)、 JH70II(145) JH90AD、 JH70II(146) JH125D 銷量大，但毛利率低，不創(chuàng)造經(jīng)濟價值，只起到占領(lǐng)市場份額的作用 通過價值工程研究降低成本；如成本難以降低，應考慮放棄或用新品替代 銷量小，毛利率低，對XX沒有價值 考慮放棄 目 錄 一、項目背景介紹 二、報告主要結(jié)論 三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標 五、核心流程分析 六、改進庫存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計劃 XX訂單流程及流經(jīng)部門：訂單流程瓶頸集中在需要各部門配合工作的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié) 制造部 生產(chǎn)計劃 要貨計劃 企劃部 品保產(chǎn)能 市場庫存 否 是 修改調(diào)整 每月 15日 生產(chǎn)準備會議 每月 18日 制造部 物資公司 每月 20日 工裝 采購 工裝設(shè)備 外協(xié)廠 各分廠 每月25日 銷售公司 經(jīng)銷商 分公司 物資公司 一分廠 零件生產(chǎn) 外協(xié)件檢驗入庫 順利 是 否 零件質(zhì)量 零件缺貨 儲運部 供配庫 市內(nèi)庫 分公司 訂單 整車 整車 物料需求計劃 計劃變更 調(diào)度會 23天準備期 技術(shù)中心 小變動 用戶 XX職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期 ? 由于職能部門只對上級負責，部門之間存在嚴重的無形障礙，使跨部門的合作非常困難 ? 企業(yè)內(nèi)外的成本控制、信息傳遞、客戶服務(wù)、營銷等主要活動都需要密切的跨部門合作才能順利進行 ? 層級結(jié)構(gòu)的天生缺陷使部門經(jīng)理之間互相推諉，而高層管理也必須要花費大量寶貴時間協(xié)調(diào)部門之間的合作 企劃部 質(zhì)量部 物資公司 財務(wù)部 客戶 配套廠 分管總經(jīng)理 高層管理 部長 部長 總經(jīng)理 部長 副總經(jīng)理 注：本圖僅作圖示 銷售公司 總經(jīng)理 分管總裁 制造部 部長 技術(shù)中心 主任 副總經(jīng)理 公司目前有至少六個部門在收集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析 分公司 銷售公司 市場部 企劃部 統(tǒng)計室 銷售公司 技服中心 技術(shù)中心 ?銷售周報表 ?XX銷售形勢和分析 ?XX質(zhì)量信息反饋 ?新品開發(fā)建議 ?競爭對手營銷政策及新車動態(tài)信息 ?各地區(qū)競爭車型價格 ?對分公司信息的收集整理 ?不定期外地調(diào)研 ?摩托車行業(yè)信息 ?主要競爭對手信息 ?公司內(nèi)部產(chǎn)銷信息 ?XX產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息 ?新產(chǎn)品信息工作組收集國外主要廠家新品和暢銷品信息及當?shù)匦袠I(yè)政策和法規(guī)信息 ?產(chǎn)品策劃室收集新品研發(fā)前期的市場調(diào)查 戰(zhàn)略研究 中心 ?宏觀政治、經(jīng)濟、政策和市場信息 ?與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各種信息 ?行業(yè)產(chǎn)銷信息 產(chǎn)品和市場信息在股份公司 /集團的流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息的有效利用 消費者 經(jīng)銷商 分公司 銷售公司 市場部 銷售公司技服中心 品技部 技術(shù)中心 戰(zhàn)略中心 企劃部 公司 決策層 產(chǎn)品 發(fā)展處 ? ? ? ? 市場部收到分公司信息后沒有進行整理反饋給分公司（例如銷售月刊等） ? 戰(zhàn)略中心從市場部獲得的信息不定期，而且也無義務(wù)將信息加工成戰(zhàn)略方案反饋給市場部 ?企劃部只收信息對外發(fā)布，一般不在內(nèi)部流通 ? 集團 /股份公司缺乏一個既能收集各部門信息，又能將信息處理后形成戰(zhàn)略方案的部門成為信息樞紐 XX訂單流程主要環(huán)節(jié)所存在的問題分析 用戶 ?缺乏對用戶需求特征的系統(tǒng)分析和營銷行為的相應調(diào)整 銷售公司 ?對市場需求分析不夠細化，銷售預測的準確性有待提高 準備會議 ?參與人數(shù)眾多，會議效率有待提高 環(huán)節(jié) ?主要問題 造成后果 ?滯銷品積壓 /新品不足 ?庫存增加 /新品缺貨 ?加長訂單流程周期 制造部 ?銷售預測不準，生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁 ?零件供應和質(zhì)量問題導致誤工掉產(chǎn)嚴重（每月 100小時） ?員工質(zhì)量意識不強 ?半成品資金占用超標（指標1450萬，實際 2023多萬） ?訂單流程延長 ?產(chǎn)品質(zhì)量不高 物資公司 ?交通堵塞影響外協(xié)件及時供應 ?外協(xié)件質(zhì)量問題比較突出 ?生產(chǎn)線等料、停工或返工 ?延長流程周期 ?影響產(chǎn)品質(zhì)量 分公司 ?是否有庫存不在公司總部監(jiān)管之內(nèi) ?庫存占用資金高 經(jīng)銷商 ?存在虛假銷售現(xiàn)象，增加流通領(lǐng)域庫存 ?公司擔負跌價損失 工裝部 ?不隸屬于制造部，新品上線時協(xié)調(diào)困難 ?影響新品上市時機 技術(shù)中心 ?新品開發(fā)周期較長 ?新品上市延遲失去市場 ?客戶不能及時提貨 倉庫 ?安全庫存水平還可以降低 ?增加資金占用 品技部 ?外協(xié)件檢驗最終裁定權(quán)在物資公司，品保職能未真正實現(xiàn) ?質(zhì)量把關(guān)不夠嚴格，內(nèi)部報告合格率與實際合格率有差距 ?影響生產(chǎn)過程順利進行 ?產(chǎn)品實際質(zhì)量不高 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 2023年 9月實際成車產(chǎn)量為 57,239臺，掉產(chǎn)量為 10,147臺，相當于當月產(chǎn)量的 %，延時量 800分鐘，使得生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都相應降低 2163241636051963368105001000150020232500300035004000450050009月第1周 9月第2周 9月第3周 9月第4周 10月第1周 9月掉產(chǎn)比例臺9月實際產(chǎn)量 57， 239 0 10000 20230 30000 40000 50000 60000 掉產(chǎn)量 10,147，相當于當月實際產(chǎn)量的 % 資料來源： XX公司 分析 9月第 1周至 10月第 1周掉產(chǎn)延時的原因，主要責任單位并