【正文】 業(yè)效益。,?,Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC 在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較,Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models.,?,自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益,1技術(shù)發(fā)展,2技術(shù)應(yīng)用,3產(chǎn)品上市,4應(yīng)用成長(zhǎng),5技術(shù)成熟,6應(yīng)用衰退,企業(yè)的生產(chǎn) 活動(dòng)營(yíng)收,技術(shù)效益 被充分利 用程度,高,低,?,自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益,1技術(shù)發(fā)展,2技術(shù)應(yīng)用,3產(chǎn)品上市,4應(yīng)用成長(zhǎng),5技術(shù)成熟,6應(yīng)用衰退,企業(yè)的生產(chǎn) 活動(dòng)營(yíng)收,企業(yè)的技術(shù) 使用營(yíng)收,技術(shù)效益 被充分利 用程度,高,低,技術(shù)功能 成長(zhǎng)曲線 (Ｓ曲線),?,企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP） 但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值,在一項(xiàng)研究專(zhuān)利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：「美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專(zhuān)利，造成的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美元。,?,案例分析,NVGs的副總裁Andrew Garman說(shuō)：「NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的角度來(lái)評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開(kāi)發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開(kāi)拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新（disruptive innovation）的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。如果事業(yè)部不能採(cǎi)取積極的態(tài)度來(lái)評(píng)估與使用Bell Lab的研發(fā)成果，那麼NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價(jià)。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到Bell Lab尋找所需要的技術(shù)。 依據(jù) Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需要依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)交易程序，也就是說(shuō)光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開(kāi)出一張支票來(lái)購(gòu)買(mǎi)這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬。 這時(shí)Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部（Optical Networking Group）也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。於是在1999年的夏季，NVGs覺(jué)得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng)Lucent的北美市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，但不需出資，只要給予市場(chǎng)上的指導(dǎo)。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paul wilford 的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫(huà)中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)分析的工作。,?,NVG’s innovation Model for Commercializing New Technology: Value Capture Structures,?,內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例 Lucent Digital Video,1996年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫(huà)，將類(lèi)比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（analog singals to digital signals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需要以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。 如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值。 如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。如過(guò)不具有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的手段。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來(lái)定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。因此，NVGs也會(huì)採(cǎi)取策略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但增加新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段（business commercialization phase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。,?,NGVs的四階段運(yùn)作模式,可行性評(píng)估階段（initial evaluation phase）： 這一階段的投入金額一般不超過(guò)10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（Corporate VC）追求的策略目的以及專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（Private VC）追求的財(cái)務(wù)目的。,?,NVGs的功能 Creating New Ventures out of Internal Technologies,當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無(wú)法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。T解體後，長(zhǎng)途電話部門(mén)獨(dú)立成為L(zhǎng)ucent Technologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。,?,Alternative Paths to Market,?,Lucent 設(shè)立NVGs的案例 如何將Bell Lab 研究成果商業(yè)化,貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）曾經(jīng)是美國(guó)最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。 發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。,?,影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素 (IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn)),技術(shù)的知曉性 技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係 技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)成長(zhǎng)曲線所可能帶動(dòng)的市場(chǎng)潛力 推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士 競(jìng)爭(zhēng)因素與合作聯(lián)盟,?,菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn),實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)來(lái)支付，只有1/3來(lái)自於總公司的直接編列。 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需要的資源與展開(kāi)行動(dòng)。（β測(cè)試）,?,與市場(chǎng)關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。 育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開(kāi)發(fā)出來(lái)。,?,英特爾面臨的挑戰(zhàn),開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時(shí)代的技術(shù)創(chuàng)新需求？ 由Intel Inside轉(zhuǎn)變?yōu)?Think Intel Everywhere能否成功？ 開(kāi)闢新戰(zhàn)線尚未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會(huì)有戰(zhàn)線擴(kuò)展過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)？,?,英特爾在新舊市場(chǎng)領(lǐng)域的表現(xiàn),?,技術(shù)商品化成功的關(guān)鍵因素,?,圖a 技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程,圖b 市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程,基礎(chǔ) 研究,應(yīng)用 研究,產(chǎn)品 構(gòu)想,產(chǎn)品 開(kāi)發(fā),生產(chǎn),行銷(xiāo),形成社 會(huì)需要,市場(chǎng)需求,產(chǎn)品構(gòu)想,產(chǎn)品開(kāi)發(fā),生 產(chǎn),行 銷(xiāo),應(yīng)用研究,基礎(chǔ)研究,?,Diagram of the Critical Elements of the New Product Development process,Manufacturing,Value,Management,?,影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的重要因素,如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序與專(zhuān)案管理 如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭(zhēng)取持續(xù)的資金投入 產(chǎn)品驗(yàn)證 (α Test) 產(chǎn)品測(cè)試 (β Test),?,技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程,新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程,推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源,1. 構(gòu)想,2. 激發(fā) 興趣與 爭(zhēng)取支持,3. 育成,4. 為技術(shù) 示範(fàn)調(diào) 動(dòng)資源,5. 展示,6. 調(diào)動(dòng) 市場(chǎng) 要素,7. 推廣,8. 發(fā)展 經(jīng)營(yíng) 模式,9. 衍生,?,新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程,構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場(chǎng)商機(jī)，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。 當(dāng)Intel每要推動(dòng)一項(xiàng)創(chuàng)新，他都會(huì)先檢視外部環(huán)境與資源，發(fā)掘其中的機(jī)會(huì)與可用資源，並設(shè)法將之結(jié)合於內(nèi)部的研發(fā)創(chuàng)新，但I(xiàn)ntel都會(huì)堅(jiān)持研發(fā)創(chuàng)新的主導(dǎo)地位。英特爾風(fēng)險(xiǎn)投資部門(mén)的經(jīng)理人通常都會(huì)被指派負(fù)責(zé)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的一專(zhuān)業(yè)技術(shù)或產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，他將與公司相關(guān)部門(mén)經(jīng)理人合作，分析技術(shù)與市場(chǎng)脈動(dòng)的趨勢(shì)，並共同尋求新事業(yè)的投資機(jī)會(huì)。 Intel Capital的定位非常明確，就是為公司發(fā)掘新事業(yè)、新技術(shù)、新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，並且為Intel 現(xiàn)有核心技術(shù)與核心產(chǎn)品尋求可以運(yùn)用的外部資源，以擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。Intel Capital在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行投資的主要目的是為了擴(kuò)大微處理器應(yīng)用的影響力與範(fàn)圍，因此Intel的經(jīng)理人會(huì)於被投資企業(yè)進(jìn)行相當(dāng)密切的合作研究，包括提供Intel本身的產(chǎn)品發(fā)展路線圖，協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，目的是希望引導(dǎo)這些公司之產(chǎn)品創(chuàng)新能與Intel的技術(shù)發(fā)展路線相一致。 供應(yīng)練的投資對(duì)象主要為材料、設(shè)備供應(yīng)、與製程技術(shù)有關(guān)的新創(chuàng)公司，目的是為了強(qiáng)化Intel的供應(yīng)來(lái)源與製程技術(shù)能力。 Intel Capital的創(chuàng)辦人Leslie L. Vadasz，同時(shí)也是英特爾研發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，由此看似矛