【正文】 多項研究計畫給大學與研究機構，金額高達一億美金?？上攵?，這個實驗室將大量的採取策略聯(lián)盟，大量的引進外部的知識與創(chuàng)新成果，Intel也需要具備系統(tǒng)整合的能力。當時他們都已經(jīng)是半導體界的資深經(jīng)理人與工程師，由於不滿Fairchild高層的保守營運態(tài)度，因此決定離職自立門戶，創(chuàng)立Intel這家公司。T有興趣進入的市場領域。,?,Bell Lab研發(fā)電晶體的歷程,經(jīng)過長達近二十年的時間，電晶體才被Bell Lab的科學家成功研發(fā)出來。Kelly認為如果將量子力學理論應用在某些半導體材料，例如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對於如何取代電子真空管的問題提供一些答案。T並未知覺電晶體的龐大市場潛力，同時消費性電子產(chǎn)品也不是ATamp。,?,第一代研發(fā)管理 由科學家主導的研究發(fā)展，開始的時後並未有明確的商業(yè)目的,科學與技術創(chuàng)新,市場創(chuàng)新,?,第二代研發(fā)管理 以現(xiàn)有市場與技術領域為研發(fā)創(chuàng)新之重點,科學與技術創(chuàng)新,市場創(chuàng)新,?,第三代研發(fā)管理 積極向外擴大現(xiàn)有市場與技術創(chuàng)新的領域範圍,科學與技術創(chuàng)新,市場創(chuàng)新,?,第四代研發(fā)管理 以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之重點,科學與技術創(chuàng)新,市場創(chuàng)新,新科技 新市場 新事業(yè),?,第四代研發(fā)管理的特性,將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性優(yōu)勢的重要手段，提昇研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次 重要內容包括創(chuàng)新管理、知識管理、策略性科技管理、知識產(chǎn)權管理、風險投資、技術資源管理、國際技術移轉與策略聯(lián)盟….等等、 技術策略主導企業(yè)發(fā)展，領先創(chuàng)新與發(fā)展核心技術能力作為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心，高層主導技術策略規(guī)劃 技術創(chuàng)新投資被視為策略性知識資產(chǎn)，必須以持續(xù)擴大技術創(chuàng)新投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭地位 以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式 強調團隊式專案組織，並建構Hyperlink 形式的知識庫 技術創(chuàng)新重視時間與速度的競爭，較多採取攻擊者策略 技術創(chuàng)新能充分靈活運用技術合作、技術授權、技術移轉、交易、購併、策略聯(lián)盟的手段 運用全球化市場與全球金融體系增加技術創(chuàng)新的投資報酬率,?,如何提升研發(fā)的生產(chǎn)力？,如果企業(yè)不打算增加任何研發(fā)預算，但希望產(chǎn)品創(chuàng)新成果增加一倍，請問要如何做？ 如果公司不打算增聘高級研究人才，但又想擴大高級技術研發(fā)的規(guī)模，該如何是好？ 如何增加研發(fā)投資的回報率？如何減少研發(fā)投資的浪費 ？ 如何讓研發(fā)成果為大學帶進更多的收益？,?,傳統(tǒng)的觀點,研發(fā)支出是一種費用，因此能省則??！ 研發(fā)支出是一種投資，可以創(chuàng)造無形資產(chǎn)，因此應積極投入！ 研發(fā)本來就具有高度風險與不確定性，因此無法適當評估他的績效！ 研發(fā)具有高度的專業(yè)性，因此不適合採取一般的業(yè)務管理原則！ 企業(yè)需要建立自主的研發(fā)能力，研發(fā)目的是為了滿足企業(yè)本身新產(chǎn)品開發(fā)的需求，是為了提升企業(yè)的競爭力！ 但是研發(fā)成果大部分都難以成功的商業(yè)化！,?,The Closed Innovation Model,Research,Development,The Market,Research Projects,Boundary Of the Firm,?,The Open Innovation Model,Research,Development,Current Market,Research Projects,Boundary Of the Firm,New Market,?,封閉式與開放式創(chuàng)新在觀念上的差異,封閉式創(chuàng)新 盡量設法將最優(yōu)秀的研發(fā)人才延攬到公司來 研發(fā)創(chuàng)新成果必須一切依賴自己的投入 唯有靠自主創(chuàng)新才能領先進入市場 領先創(chuàng)新才是市場的贏家 掌握關鍵技術或專利，才能擁有市場競爭優(yōu)勢 以控制專利的方式來排除市場競爭,開放式創(chuàng)新 盡量與市場上優(yōu)秀的研發(fā)人才（團隊）建立合作關係 有效的創(chuàng)新應該是能充分結合外部與內部的研發(fā)資源，並不需要一切靠自己 創(chuàng)新利潤不一定需要依賴自主創(chuàng)新 有效率的創(chuàng)新模式比較領先創(chuàng)新更能夠替企業(yè)創(chuàng)造利潤 如果知道如何更有效的利用內部與外部的技術資源，我們將更具有競爭優(yōu)勢 充分運用技術授權來發(fā)揮專利的市場價值，並且積極自市場移轉所需要的技術專利,?,Open Innovation的運作模式,,現(xiàn)有市場,技術收益,內部創(chuàng)業(yè),內部研發(fā),產(chǎn)學合作,向全球搜尋創(chuàng)新源,技術購併,風險基金 政府資源,研發(fā)聯(lián)盟,新市場 開發(fā),技術移轉,研 究,發(fā) 展,?,Open innovation的運作特徵,向全球搜尋技術創(chuàng)新源 擴大技術收益 購併與移轉技術 強化研發(fā)聯(lián)盟 推動產(chǎn)學合作 運用風險基金與政府資源 鼓勵內部創(chuàng)業(yè),?,案例分析,Intel Lucent IBM,?,英特爾（Intel）案例的背景,英特爾（Intel）是一家成立於1968年的半導體公司，三位創(chuàng)辦人Gordon Moore, Robert Noyce, 以及Andrew Grove均來自於快捷半導體（Fairchild Semiconductor）。,?,Intel Architecture Lab,主要是研究與設計產(chǎn)品系統(tǒng)架構，因為Intel的微處理器將會是這些產(chǎn)品系統(tǒng)的關鍵零件，Intel希望能主導產(chǎn)品架構的發(fā)展，使得Intel的關鍵零件不可或缺。這種小型研究中心主要設置目的是為了與大學發(fā)展緊密關係，更充分的掌握大學的研究資訊，並且藉由委託研究、產(chǎn)學合作研究、師生交流等手段，可以及時大量的取得一流的基礎研究成果。,?,風險投資的範圍領域,Intel Capital搜尋投資對象包括三大範圍領域：供應練（within supply chain）、價值網(wǎng)絡（within value network）、新技術領域（emerging technologies）。,?,開放式創(chuàng)新的典範,Intel可謂是開放式創(chuàng)新的典範，因為他從不只是自內部來看創(chuàng)新，而是善於與外部互動，自整體內外部環(huán)境來規(guī)劃他的創(chuàng)新活動，並將內外部研發(fā)資源與活動做出最佳的結合。 推廣階段：爭取市場關鍵顧客的支持，進行市場可行性的測試，以展現(xiàn)市場效益。在1980年代ATamp。 市場驗證階段（market qualification phase）： 這一階段的投入金額在一百萬美元以內，時間以不超過一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（business model），完成產(chǎn)品開發(fā)與工程驗證（αsite test），以及進行相關的市場測試（βsite test）。,?,NVGs的運作流程,在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實驗室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部（business units）展示，尋求進一步商業(yè)化所需要的資金與助力。雖然當時數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場對於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發(fā)的副總裁Victor Lawrence仍然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數(shù)位網(wǎng)路市場發(fā)展具有一定的重要性。當然內部的策略需求應該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業(yè)。 NVGs擴大Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機會，提供技術商業(yè)化市場競爭的機制，確實也大幅提昇Bell Lab研發(fā)成果的市場價值。這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現(xiàn)。在這種情況下，將創(chuàng)新知識加以公開發(fā)表，是防止他人利用專利來壟斷市場的最佳手段。所以創(chuàng)新知識技術不一定要採取獨佔的手段，方能創(chuàng)造最大的利益。過去IBM的微電子製造技術只供自己的產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設計公司使用。 ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關鍵零件，主要原因是不會有侵權糾紛的疑慮。 3. 類比市場交易價格法：由市場上相似技術交易性質的價格，做為推估知識產(chǎn)權計價的基準。但PARC所經(jīng)歷的許多技術交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預期。 我們可以這樣來看，技術出售等同將技術結合購買者的商業(yè)模式，因此技術出售的價格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來的成果。因此，他決定要採取不同的經(jīng)營策略。Millennium認為不會進入農(nóng)業(yè)生物的市場，讓Monsanto擁有這項核心關鍵技術，對自己不會有負面影響。還需要具備維持競爭優(yōu)勢（sustainable competitive advantage）的能力，包括運用網(wǎng)絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優(yōu)勢。,?,設計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內涵：,建構價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力 。Millennium運用這項的模式與Roche、Eli Lilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識產(chǎn)權。這家公司在2000年時上市（IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價值已經(jīng)超過110億美金。,?,Xerox的技術交易經(jīng)驗,不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術轉化為利潤還有很高的風險。 不同的使用者（who ：resource and capability）， 以不同的方式 (how ：p