【正文】 值所在。其應(yīng)用方式，正如DMAIC專(zhuān)案管理程序及 DMADV專(zhuān)案管理程序上，所列關(guān)鍵工具的說(shuō)明?！?■ 每一專(zhuān)案形成，都須經(jīng)財(cái)務(wù)人員，予以評(píng)估是否賺 得多而投資少。8. 決策、教育、行動(dòng)及財(cái)務(wù)評(píng)估能徹底予以整合　 ■ 專(zhuān)案的主題，都是由策略規(guī)劃（參見(jiàn)圖一）所展開(kāi) 的。 標(biāo)竿學(xué)習(xí)的策略 7. 學(xué)習(xí)型組織　 ■ 塑造學(xué)習(xí)型文化，推動(dòng)公司的全面性?xún)?nèi)外標(biāo)竿 學(xué)習(xí) .　 ■ 要求不管擔(dān)任什麼樣的角色，都要接受不同 6Sigma 教育。所謂 DMAIC係針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或流程問(wèn)題，探討如何更合理地運(yùn)用現(xiàn)有資源，去追求顧客的滿(mǎn)意及降低成本?！?■ 要有認(rèn)為專(zhuān)案未能成功，其主要理由可能是參與專(zhuān) 案者，未能給予適當(dāng)品質(zhì)技術(shù)的訓(xùn)練?！?■ 每一專(zhuān)案的成效，除了要達(dá)到６ Sigma目標(biāo) ,還要達(dá)成 明確的結(jié)果目標(biāo)，即省多少金額、增加多少產(chǎn)能量 及顧客滿(mǎn)意後增加多少訂單量等等。 4. 全面一貫性的數(shù)字管理　 ■ 塑造６ Sigma成為全員之共同語(yǔ)言。　 ■ 高階主管親自參與，並不厭其煩地宣導(dǎo) 6 6Sigma理念。人類(lèi)因有夢(mèng)想而偉大，但切記築夢(mèng)踏實(shí)，邁向６ sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達(dá)到顧客滿(mǎn)意；才能在第三階段的目標(biāo)完成永續(xù)經(jīng)營(yíng)。心理學(xué)家貝克 (Ernest Becker)發(fā)現(xiàn)人是被二元論所驅(qū)使的，一方面他會(huì)希望成為團(tuán)體裏的馴順的一份子；同時(shí)又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。因此，當(dāng)小馬處長(zhǎng)提出６ sigma 時(shí)，他的直覺(jué)反應(yīng)就是「抗拒它、能推就推」。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力以及一些統(tǒng)計(jì)技術(shù)能力的不足，影響到他們對(duì)目標(biāo)衡量和各階段製程的管控失效。你準(zhǔn)備好了嗎 ？ ? 學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)的原動(dòng)力，如果景氣影響了你的企業(yè)，何不藉機(jī)讓員工充電，也正好有時(shí)間在公司裏架設(shè)６ sigma的封閉環(huán)圈系統(tǒng)，準(zhǔn)備等待黎明時(shí)的衝鋒陷陣。 DMAIC的管理過(guò)程和一套完善且成熟的軟體，包括訓(xùn)練課程、 IT應(yīng)用軟體，使員工不會(huì)無(wú)所適從，可以安心地進(jìn)入。 黑夜傑克的信念 ? 更重要的是，６ sigma的企業(yè)有一套完整周密的方法和過(guò)程，來(lái)獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價(jià)值、滿(mǎn)足顧客需求的流程。因此一個(gè)組織想要生存、成功，就務(wù)必要有一套完整的信念做為一切政策和行動(dòng)的最高準(zhǔn)則。從經(jīng)營(yíng)者的理念到員工的信仰價(jià)值，顧客是企業(yè)生存的「始」和「終」，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切。 傑克終於知道了，他應(yīng)該先在公司 COPY出更多的６ sigma信徒，共識(shí)絕對(duì)是的成功關(guān)鍵?！　　钙髽I(yè)文化」，所謂改革的狂熱份子、價(jià)值信念的忠實(shí)信徒，一種不用寫(xiě)在臉上，但是外人可以看得到、感受得到的東西。換一個(gè)角度想想，如果說(shuō) Y指的是公司，那麼 f應(yīng)該就是人，而 (x)代表的是什麼呢？又如果， Y代表「人」 , f就是身體、血液，那麼 (x)指的應(yīng)該是人的心智模式、理念、信仰和價(jià)值觀。 因此傑克決定暫時(shí)不要黑帶大師 (Master Black)，公司只要採(cǎi)用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問(wèn)就可以了。傑克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級(jí)大企業(yè)一樣培養(yǎng)從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點(diǎn)像是在小廟裏供大菩薩，不只成本太高，時(shí)間上也不容許。不只如此，中國(guó)大陸這兩年也吹起６ sigma風(fēng)，當(dāng)?shù)氐耐馍?、臺(tái)商還有中資機(jī)構(gòu)，也已經(jīng)訓(xùn)練出不少６ sigma人才。而大老闆希望藉由他這次的充電回來(lái)，能給公司和員工注入新的價(jià)值和生機(jī)。這幾天，傑克一直在思索如何將６ sigma導(dǎo)入公司才不會(huì)引起反彈?！　⒓印该酥?(Champion)」課程之前，有人恭喜他要成為公司的品質(zhì)大師了，但也有人開(kāi)玩笑地說(shuō)「會(huì)不會(huì)結(jié)業(yè)後就變成了武林盟主」?！? 黑夜傑克的信念 ? 產(chǎn)業(yè)外移、景氣衰退、 WTO的競(jìng)爭(zhēng)，傑克和他的老闆都不去想它，他們只想用６ sigma的心與術(shù)改造公司。想到這裡，心裏頭真不是滋味，尤其最近品管處長(zhǎng)小馬，老找他麻煩，上個(gè)禮拜還恐嚇說(shuō)，「產(chǎn)一」的不良率再不降，不但今年大家的年終獎(jiǎng)金會(huì)泡湯，說(shuō)不定連明年 M公司的訂單一張也不會(huì)來(lái)了。想當(dāng)年（其實(shí)也有 10年了）大家都說(shuō)他是黑手中的黑手，不管日本人多麼引以為傲的自動(dòng)化設(shè)備，只要他看過(guò)一眼，所謂「江湖一點(diǎn)訣」馬上被他識(shí)破，很快地就可以有一條 COPY的在臺(tái)上市。就是這樣的長(zhǎng)像和感覺(jué)，很容易讓人誤以為他是生產(chǎn)線上的基層工人。但是最近 M公司老是退貨，「不良率」這個(gè)要命的東西已經(jīng)使他失去信心和幹勁。 帶動(dòng)組織文化變遷的６ sigma 企業(yè)為什麼需要６ sigma？６ sigma可以為企業(yè)帶來(lái)何種價(jià)值和生機(jī)？如何讓持有「抗拒、能推就推」心態(tài)的員工 ,接受能夠帶動(dòng)組織文化變遷的６ sigma？本文藉由幾個(gè)小故事，讓讀者更接近、了解６ sigma。6. 依專(zhuān)案的問(wèn)題狀況需有跨部門(mén)、跨功能的人才參與，以結(jié)合眾人智慧，從不同角度提供突破性的改善構(gòu)想。 關(guān)鍵因素 ? 4. 讓?zhuān)?sigma活動(dòng)融入員工的日常工作中，勿讓員工產(chǎn)生有額外工作的感覺(jué)，或另設(shè)專(zhuān)人進(jìn)行，以免提高人事費(fèi)用成本。2. 最高主管的支持及參與，尤其活動(dòng)開(kāi)始之初，由上而下帶動(dòng)較易推展，高階主管應(yīng)改變以往藉口充分授權(quán)部屬，採(cǎi)取不聞不問(wèn)的　　方式，如此一來(lái)不但無(wú)法了解屬下專(zhuān)案進(jìn)度狀況，也無(wú)法進(jìn)一步溝通。掌握推動(dòng)成功的關(guān)鍵因素 ? 當(dāng)我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動(dòng)６ sigma的效益時(shí)，極易陷入「依樣畫(huà)葫蘆」的迷思中，因此花大把銀子送員工去學(xué)習(xí)黑帶課程，希望回到公司可以帶動(dòng)６ sigma的風(fēng)氣並創(chuàng)造效益，然而事與願(yuàn)違，許多企業(yè)都因未仔細(xì)評(píng)估及營(yíng)造６ sigma基礎(chǔ)環(huán)境下，貿(mào)然行事，最後草草收?qǐng)?。相?duì)而言，也就提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖一圖一3. 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 ? ６ sigma為企業(yè)所帶來(lái)的效益，若以３ sigma與６ sigma做一比較，將可發(fā)現(xiàn)其顯著的差異?！鯩ore is better：代表需求與滿(mǎn)意度的關(guān)係呈線性的，項(xiàng)目提供愈多，滿(mǎn)意度愈高。 2. 創(chuàng)造顧客價(jià)值 ? 顧客需求會(huì)隨著時(shí)空的改變而改變，因此可由顧客的聲音 (Voice of Customer)去發(fā)覺(jué)使用者對(duì)產(chǎn)品特性、功能的期望，並經(jīng)由設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換為具體可行的需求，如此才能創(chuàng)造其價(jià)值。Motorola以６ sigma達(dá)成三項(xiàng)目標(biāo) ? ６ sigma品質(zhì)指的是在製程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)或交易流程中，每百萬(wàn)件中只允許 良、缺失或錯(cuò)誤發(fā)生，換句話說(shuō)，長(zhǎng)期 (Longterm)的 DPMO(Defects Per Million Opportunities)是 ，然而其目標(biāo)並非在於達(dá)到６ sigma水準(zhǔn)而已，真正目的是要透過(guò)６ sigma活動(dòng)，結(jié)合公司策略方針，來(lái)達(dá)成下列三項(xiàng)目標(biāo)： 1. 消除潛在成本 ? 指第一次未將品質(zhì)做好，所必須付出的重工(Rework)、報(bào)廢處理的人工、時(shí)間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠 (Hidden Factory)成本，在公司內(nèi)是一種毫無(wú)價(jià)值而且在計(jì)算製造成本時(shí)常被忽略的部分，如同冰山一角可見(jiàn)的部分，但若是加上冰山下不可見(jiàn)的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計(jì)畫(huà)重做、庫(kù)存成本增加、頻繁的設(shè)計(jì)變更等等，合計(jì)其不良品質(zhì)成本 (Cost of Poor Quality)約占營(yíng)業(yè)額的 15～ 20％。 以６ sigma達(dá)成企業(yè)三目標(biāo) ６ sigma品質(zhì)指的是在製程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)或交易流程中，每百萬(wàn)件中只允許 ，然而其目標(biāo)並非在於達(dá)到６ sigma水準(zhǔn)而已，真正目的是要透過(guò)６ sigma活動(dòng)，結(jié)合公司策略方針，達(dá)成消除潛在成本、創(chuàng)造顧客價(jià)值、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。 推行 6標(biāo)準(zhǔn)差的公司 福特六和 福特六和公司於 1999推行 6標(biāo)準(zhǔn)差， 顧客抱怨處理由 7天縮短為 3天。多年來(lái)該公司獲利皆在 10%以上，也因 6標(biāo)準(zhǔn)差而大幅提升，目前維持在 15% 。 DMAIC五階段 步驟 內(nèi) 容 使用工具定義(D