【正文】 值所在。其應(yīng)用方式，正如DMAIC專案管理程序及 DMADV專案管理程序上，所列關(guān)鍵工具的說明。　 ■ 每一專案形成，都須經(jīng)財務(wù)人員，予以評估是否賺 得多而投資少。8. 決策、教育、行動及財務(wù)評估能徹底予以整合　 ■ 專案的主題，都是由策略規(guī)劃（參見圖一）所展開 的。 標竿學習的策略 7. 學習型組織　 ■ 塑造學習型文化，推動公司的全面性內(nèi)外標竿 學習 .　 ■ 要求不管擔任什麼樣的角色，都要接受不同 6Sigma 教育。所謂 DMAIC係針對現(xiàn)有產(chǎn)品或流程問題，探討如何更合理地運用現(xiàn)有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。　 ■ 要有認為專案未能成功，其主要理由可能是參與專 案者，未能給予適當品質(zhì)技術(shù)的訓(xùn)練?！?■ 每一專案的成效，除了要達到６ Sigma目標 ,還要達成 明確的結(jié)果目標，即省多少金額、增加多少產(chǎn)能量 及顧客滿意後增加多少訂單量等等。 4. 全面一貫性的數(shù)字管理　 ■ 塑造６ Sigma成為全員之共同語言?！?■ 高階主管親自參與，並不厭其煩地宣導(dǎo) 6 6Sigma理念。人類因有夢想而偉大，但切記築夢踏實，邁向６ sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達到顧客滿意；才能在第三階段的目標完成永續(xù)經(jīng)營。心理學家貝克 (Ernest Becker)發(fā)現(xiàn)人是被二元論所驅(qū)使的，一方面他會希望成為團體裏的馴順的一份子；同時又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。因此，當小馬處長提出６ sigma 時，他的直覺反應(yīng)就是「抗拒它、能推就推」。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專業(yè)技術(shù)能力以及一些統(tǒng)計技術(shù)能力的不足，影響到他們對目標衡量和各階段製程的管控失效。你準備好了嗎 ？ ? 學習是成長的原動力，如果景氣影響了你的企業(yè)，何不藉機讓員工充電，也正好有時間在公司裏架設(shè)６ sigma的封閉環(huán)圈系統(tǒng)，準備等待黎明時的衝鋒陷陣。 DMAIC的管理過程和一套完善且成熟的軟體，包括訓(xùn)練課程、 IT應(yīng)用軟體，使員工不會無所適從，可以安心地進入。 黑夜傑克的信念 ? 更重要的是，６ sigma的企業(yè)有一套完整周密的方法和過程，來獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價值、滿足顧客需求的流程。因此一個組織想要生存、成功，就務(wù)必要有一套完整的信念做為一切政策和行動的最高準則。從經(jīng)營者的理念到員工的信仰價值，顧客是企業(yè)生存的「始」和「終」，也就是企業(yè)經(jīng)營的一切。 傑克終於知道了，他應(yīng)該先在公司 COPY出更多的６ sigma信徒，共識絕對是的成功關(guān)鍵。　　「企業(yè)文化」，所謂改革的狂熱份子、價值信念的忠實信徒，一種不用寫在臉上，但是外人可以看得到、感受得到的東西。換一個角度想想，如果說 Y指的是公司，那麼 f應(yīng)該就是人，而 (x)代表的是什麼呢？又如果， Y代表「人」 , f就是身體、血液，那麼 (x)指的應(yīng)該是人的心智模式、理念、信仰和價值觀。 因此傑克決定暫時不要黑帶大師 (Master Black)，公司只要採用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問就可以了。傑克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級大企業(yè)一樣培養(yǎng)從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點像是在小廟裏供大菩薩，不只成本太高，時間上也不容許。不只如此，中國大陸這兩年也吹起６ sigma風，當?shù)氐耐馍?、臺商還有中資機構(gòu)，也已經(jīng)訓(xùn)練出不少６ sigma人才。而大老闆希望藉由他這次的充電回來，能給公司和員工注入新的價值和生機。這幾天，傑克一直在思索如何將６ sigma導(dǎo)入公司才不會引起反彈。　　參加「盟主 (Champion)」課程之前，有人恭喜他要成為公司的品質(zhì)大師了，但也有人開玩笑地說「會不會結(jié)業(yè)後就變成了武林盟主」?！? 黑夜傑克的信念 ? 產(chǎn)業(yè)外移、景氣衰退、 WTO的競爭，傑克和他的老闆都不去想它，他們只想用６ sigma的心與術(shù)改造公司。想到這裡，心裏頭真不是滋味，尤其最近品管處長小馬，老找他麻煩，上個禮拜還恐嚇說，「產(chǎn)一」的不良率再不降，不但今年大家的年終獎金會泡湯，說不定連明年 M公司的訂單一張也不會來了。想當年（其實也有 10年了）大家都說他是黑手中的黑手，不管日本人多麼引以為傲的自動化設(shè)備，只要他看過一眼，所謂「江湖一點訣」馬上被他識破，很快地就可以有一條 COPY的在臺上市。就是這樣的長像和感覺，很容易讓人誤以為他是生產(chǎn)線上的基層工人。但是最近 M公司老是退貨，「不良率」這個要命的東西已經(jīng)使他失去信心和幹勁。 帶動組織文化變遷的６ sigma 企業(yè)為什麼需要６ sigma？６ sigma可以為企業(yè)帶來何種價值和生機？如何讓持有「抗拒、能推就推」心態(tài)的員工 ,接受能夠帶動組織文化變遷的６ sigma？本文藉由幾個小故事，讓讀者更接近、了解６ sigma。6. 依專案的問題狀況需有跨部門、跨功能的人才參與，以結(jié)合眾人智慧，從不同角度提供突破性的改善構(gòu)想。 關(guān)鍵因素 ? 4. 讓６ sigma活動融入員工的日常工作中，勿讓員工產(chǎn)生有額外工作的感覺，或另設(shè)專人進行，以免提高人事費用成本。2. 最高主管的支持及參與，尤其活動開始之初，由上而下帶動較易推展，高階主管應(yīng)改變以往藉口充分授權(quán)部屬，採取不聞不問的　　方式，如此一來不但無法了解屬下專案進度狀況，也無法進一步溝通。掌握推動成功的關(guān)鍵因素 ? 當我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動６ sigma的效益時，極易陷入「依樣畫葫蘆」的迷思中，因此花大把銀子送員工去學習黑帶課程，希望回到公司可以帶動６ sigma的風氣並創(chuàng)造效益，然而事與願違，許多企業(yè)都因未仔細評估及營造６ sigma基礎(chǔ)環(huán)境下，貿(mào)然行事，最後草草收場。相對而言，也就提升了企業(yè)的競爭力。圖一圖一3. 提升企業(yè)競爭力 ? ６ sigma為企業(yè)所帶來的效益，若以３ sigma與６ sigma做一比較，將可發(fā)現(xiàn)其顯著的差異?！鯩ore is better：代表需求與滿意度的關(guān)係呈線性的，項目提供愈多，滿意度愈高。 2. 創(chuàng)造顧客價值 ? 顧客需求會隨著時空的改變而改變，因此可由顧客的聲音 (Voice of Customer)去發(fā)覺使用者對產(chǎn)品特性、功能的期望，並經(jīng)由設(shè)計轉(zhuǎn)換為具體可行的需求，如此才能創(chuàng)造其價值。Motorola以６ sigma達成三項目標 ? ６ sigma品質(zhì)指的是在製程、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)或交易流程中，每百萬件中只允許 良、缺失或錯誤發(fā)生，換句話說，長期 (Longterm)的 DPMO(Defects Per Million Opportunities)是 ，然而其目標並非在於達到６ sigma水準而已，真正目的是要透過６ sigma活動，結(jié)合公司策略方針，來達成下列三項目標： 1. 消除潛在成本 ? 指第一次未將品質(zhì)做好，所必須付出的重工(Rework)、報廢處理的人工、時間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠 (Hidden Factory)成本，在公司內(nèi)是一種毫無價值而且在計算製造成本時常被忽略的部分，如同冰山一角可見的部分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計畫重做、庫存成本增加、頻繁的設(shè)計變更等等，合計其不良品質(zhì)成本 (Cost of Poor Quality)約占營業(yè)額的 15～ 20％。 以６ sigma達成企業(yè)三目標 ６ sigma品質(zhì)指的是在製程、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)或交易流程中，每百萬件中只允許 ，然而其目標並非在於達到６ sigma水準而已，真正目的是要透過６ sigma活動，結(jié)合公司策略方針，達成消除潛在成本、創(chuàng)造顧客價值、提升企業(yè)競爭力的目標。 推行 6標準差的公司 福特六和 福特六和公司於 1999推行 6標準差， 顧客抱怨處理由 7天縮短為 3天。多年來該公司獲利皆在 10%以上，也因 6標準差而大幅提升，目前維持在 15% 。 DMAIC五階段 步驟 內(nèi) 容 使用工具定義(D