【正文】 將更符合一般企業(yè)的需求，並足以創(chuàng)造內、外雙贏的局面。 (2) 其次是將 CTQ的最下層需求填入表一的縱向面 (例如： A、 B、 C……) ，再依實際與客戶接洽中評價出權重分數(shù)。 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 31 一月 20233:36:25 下午 15:36:25一月 21? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 一月 213:36 下午 一月 2115:36January 31, 2023? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 15:36:2515:36:2515:361/31/2023 3:36:25 PM? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。　　 對於公司內部的經(jīng)營管理，一般而言都與相關的管理指標有關， 並且很多公司也都有對管理指標的內涵進行損失的調查，在此特 別建議對於內部成本低減的改善，應用損失的角度來了解公司內 部運作的狀況?！?（控制） ：確立相關的控制變數(shù)來確定相 關需求的精確與穩(wěn)定。 結語 ? ６ σ比之 TQM、 QIT、 QCC、 TQC雖然相仿，但不可忽略的是它更能掌握到企業(yè)成功的關鍵，使企業(yè)更能快速有效擴大績效，雖然有些品管先進對６ σ有些許負面評價，懷疑是否只是「葡式蛋塔」的激情或是「國王的新衣」，不過６ σ所強調的論點方法，的確值得企業(yè)參考，改進自己追求企業(yè)成功的步調。 　　 希望臺灣企業(yè)亦能「微調」原有品質系統(tǒng)，而立即獲得重大成功，何樂不為？微調的關鍵要素概略如下： 微調關鍵一：對６ σ的堅定信仰與支持 奇異公司董事長傑克．威爾許 (Jake Welch)對６σ的堅定支持，有如基督徒於「神愛世人」之堅定信仰，使６ σ成為全公司的標準語，意味著一個高品質目標 ，即良率為 %，宣稱６ σ是「最佳工作保障」，強悍的口號，使全公司上下沒有遲疑者，全公司上下一心，匯集的力量如排山倒海，可以想見，如此的威力何事不可成，臺灣企業(yè)引進６ σ方法，企業(yè)領袖是否有了威爾許先生的堅定信仰，這是首要關鍵。標竿學習的策略 5. 知行合一的全員教育訓練　 ■ 專案指導者、專案管理者及專案執(zhí)行者，需一面教 育訓練，一面推動專案?！　∑髽I(yè)所創(chuàng)造的一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)，處在這個系統(tǒng)中，每個人都可靠著內部各項流程的衡量得到刺激自主改變，而外部的回饋，讓企業(yè)獲知是否達成目標、維持在正確的路上。何況他認為，６ sigma之所以能夠順利推動，不是光靠老闆的睿智和有力的支持就可以，還要加上員工的意願、技術和能力的配合，更重要的還有經(jīng)濟上的考量。其實他好歹也是高工畢業(yè)，在學時還認真得很，進入社會，從黑手做起，因為跟了位車床的老師父，多年的磨練和傳承，總算學得了一身好工夫。 （參見表一）表一3 Sigma公司 6 Sigma公司不當?shù)钠焚|成本 (Cost of Poor Quality)佔營業(yè)額的 15～ 20％不當?shù)钠焚|成本 (COPQ)佔營業(yè)額的 5％以下失敗機率 (DPMO)為 66,807ppm 失敗機率 (DPMO)為 依賴檢驗來發(fā)現(xiàn)不良 依賴製程能力，不 產 生不良認為追求高品質是昂貴的 瞭解高品質不代表高成本對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，並無系統(tǒng)化要求有組織、有系統(tǒng)地收集並分析數(shù)據(jù)以競爭對手為標竿對象 以各行各業(yè)為標竿對象相信 99％是很優(yōu)秀的 認為 99％是難令人滿意的以自己的價 值 觀決定關鍵 產 出 以顧客的價 值 觀決定關鍵 產 出６ sigma? 所以６ sigma除了提升品質、消除損失 (Loss)、增加收益外，將量化數(shù)據(jù)有組織、有系統(tǒng)的分析，建立標準化管理，形成良性的企業(yè)文化。 6sigma簡介 6標準差之目的在追求與擴大企業(yè)的成功，期望建立「閉迴路的動態(tài)顧客需求回饋系統(tǒng)」，使企業(yè)能快速與正確反應環(huán)境與顧客需求之變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業(yè)本身一定亦會成功。 DMAIC五階段 步驟 內 容 使用工具定義(Define) ．專案範圍 ．定義缺失或機會 ．專案計劃及指定 黑帶 ．成立專案小組 ．專案成本效益分 析 ．管理階層核可 ．顧客的聲音（商品企 劃、 QFD）．狩野模式 （ KanoModel）． Q7及 NQ7．專案章程 （ Project Charter）．關鍵品質 （ Chitical to Quality）．標竿分析 DMAIC五階段 衡量(Measure) ．畫出流程圖並找出關鍵流程 投入變數(shù) （ KPIV）及關鍵流程產出變數(shù) （ KPOV）．完成因果矩陣圖 （ Cause Effect Matrix）．建立量測能力．收集現(xiàn)有製程能力數(shù)據(jù) ．流程圖 （ Process Map）．因果矩陣圖 （ Cause Effect Matrix）．失效模式效應分析（FMEA）．量測系統(tǒng)分析（ MSA、 GRR）．製程能力分析 （Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）．可靠度分析 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 分析(Analyze) ．完成失效模式效應分析 .．找出變異原因 .．差異化析，進一步縮小關鍵流程投入變數(shù) （ KPIV）的 數(shù)量 .．找出著力點 . 設計及製程失效模式效 應分析（ DFMEA PFMEA）. 假設檢定 （ Hypothesis Test）. 變異數(shù)分析 （ ANOVA）. 迴歸分析. QC7大手法 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 改善(Improve) .確定關鍵流 程投入變數(shù)（ KPIV）做 最佳化管制.田口品質工程（ Taguchi Method）.實驗計劃法（ Design of Experiment）.IE改善.流程改善 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段 控制(Control) ．訂定控制 計劃．界定長期 製程能力．持續(xù)改善 ．查檢表（ Check List）．管制圖（ Control Chart）．防呆法．統(tǒng)計制程管理 （ SPC）． QC工程表 步驟 內容 作用工具6標準差效益比較 有形效益 無形效益消除潛在成本 創(chuàng)造顧客價 值改善品質 提昇企業(yè)競爭力提高生 產 力 形成良性企業(yè)文化擴大市場占有率 加快改進速度縮短生 產 週期 倡導學習與交叉?zhèn)魇诟倪M工作流程 增進顧客滿意減少誤差 態(tài)度和士氣改善增加獲利能力 帶動企業(yè)成長留住顧客 執(zhí)行策略性變革3標準差公司與 6標準差公司之差異 3Sigma 公司 6Sigma 公司不當?shù)钠焚|成本 (Cost of Poor Quality)佔營業(yè)額的15～ 20％不當?shù)钠焚|成本 (COPQ)佔營業(yè)額的5％以下失敗機率 ( DPMO)為 66,807ppm 失敗機率 ( DPMO)為 依賴檢驗來發(fā)現(xiàn)不良 依賴製程能力，不 產 生不良認為追求高品質是昂貴的 瞭解高品質不代表高成本對數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂，並無系統(tǒng)化要求 有組織、有系統(tǒng)地收集並分析數(shù)據(jù)以競爭對手為標竿對象 以各行各業(yè)為標竿對象相信 99％是很優(yōu)秀的 認為 99％是難令人滿意的以自己的價 值 觀決定關鍵 產 出 以顧客的價 值 觀決定關鍵 產 出推行