【正文】 C. 按性能考核指標支付； D. 按可用性指標支付。實施階段由兩個激勵方案構(gòu)成，即固定金額的激勵方案和與成本相連的激勵方案。工時單價的可變費率部分（即實報實銷部分）E. CAD費F. 復制費G. 通訊費H. 差旅費I. 派遣補貼J. 工資稅（營業(yè)稅） 以上固定和可變兩部分共十項之和組成了工時單價的全部內(nèi)容。 以上 率部分。C. 管理費：包括： 管理人員工資、工資附加及差旅費分攤、離退休人員補貼、新招收人員培訓費及職工培訓費、項目團隊建設(shè)費及娛樂費、部分固定資產(chǎn)折舊及維修費、市場開發(fā)費、標準規(guī)范及技術(shù)開發(fā)費、學會費、工會活動費、綠化費、廣告宣傳費、咨詢費（含律師費）、審計費。l 工時單價是業(yè)主同 PMC進行商務(wù)談判的核心內(nèi)容之一，分為固定費率部分和可變費率部分。PMC項目管理特色(1) PMC合同的費用組成和獎勵機制 國際上大型項目 PMC的報價組成多數(shù)為 : 工時費用 +利潤 +獎勵 實行總價包死的 PMC形式也有，但為數(shù)較少。l 總投資約 40億美元。l 南海 80萬噸乙烯項目采用 PMC管理的辦法。 PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。 南海乙烯項目總投資 40億美元，采用 PMC模式l PMC要負責組織 /或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當準確的估算（正負 10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商（ EPC或 EP+C），這就是所謂的定義階段和定義工作。代建單位為實施工程所發(fā)生的一切費用，在代建單位的業(yè)務(wù)收入內(nèi)開支。總承包單位對已作為業(yè)務(wù)收入的資金有絕對的支配權(quán)。項目業(yè)主對項目的控制力較小，主要通過總承包合同進行約束，工程建設(shè)實施對業(yè)主的透明度較小。實施全過程總承包的項目，總承包公司一般是在項目實施階段才開始參與，并對項目的成本、質(zhì)量、工期、安全向業(yè)主負全責，工程總承包企業(yè)依法可將所承包工程中部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)，并承擔連帶責任 l 代建制主要按項目管理服務(wù)或項目管理承包方式組織全過程管理和實施。代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人的權(quán)利（包含在政府監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán)），同時承擔相應的責任（包含投資保值責任）l 總承包指從事工程總承包的企業(yè)（大多為承包商）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。(3) 設(shè)計－采購－施工咨詢（ EPCa, aadvisory）指 EPCa總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務(wù)，但不負責施工的管理和監(jiān)理。(2) 設(shè)計－采購－施工監(jiān)理（ EPCs, ssuperintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設(shè)計、采購和施工監(jiān)理。適用情況l 以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠l 大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。 我國某采用總承包建設(shè)的鐵路工程嚴重拖期；167。 EPC模式對業(yè)主、 EPC承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。 由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理， EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分；167。 由于 EPC模式還沒有形成固定運作方式，在實踐有各類變型，導致業(yè)主方與 EPC總承包商就某些職責劃分方面出現(xiàn)異議。上述例子證明了 EPC建設(shè)模式的優(yōu)勢和強大的生命力。 達成鐵路采用總承包在保質(zhì)、按期的前提下節(jié)省資金 1200萬；167。 天津、中原、獨山子石化裝置項目平均節(jié)省 2億 RMB，為投資的 30％。EPC總承包模式優(yōu)點：實證我國采用 EPC總承包建設(shè)的很多項目，與同類采用其他模式建設(shè)的項目大大縮短了工期，如：167。 EPC承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有利于工期的縮短，特別是有很多非標設(shè)備的石油項目；167。 工程合同價格采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價；167。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。工程總承包模式發(fā)展（續(xù)） 我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從 1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。工程總承包模式發(fā)展趨勢圖美國工程總承包學會統(tǒng)計與預測5%15%25%35%45%50%55%12% 12% 9% 10% 9% 9% 9%82%72%65%54%40%35%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1985 1990 1995 2023 2023 2023 2023EPCMCDBB圖 1工程總承包模式發(fā)展（續(xù)） 國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。 工程總承包模式發(fā)展 工程總承包模式是目前國際建筑市場發(fā)展最快的一種模式。l 采購（ Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。l 承包商一方也有上述問題，同時要承擔后一階段的設(shè)計風險。缺點和需注意事項l 業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難；l 在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。 （ NC） 業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達到全部設(shè)計要求的 30％～ 80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。l 設(shè)計 管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 設(shè)計 — 管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：形式 1:是業(yè)主與設(shè)計－管理公司和施工總承包商 分別簽訂合同，由設(shè)計－管理公司負責設(shè)計并對項目實施進行管理。主要缺點l 業(yè)主無法參與設(shè)計人員（單位）的 選擇；l 業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低；l 由于造價包干可能影響設(shè)計和質(zhì)量。傳統(tǒng)模式的缺點：u 項目設(shè)計－招投標－建造的周期較長；u 管理和協(xié)調(diào)工作較復雜；u 業(yè)主管理費較高，前期投入較高；u 總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；u 建筑師 /工程師對項目的工期不易控制； u 出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責任。量和混凝土回填量。 王雪青王雪青 教授教授 天津大學管理學院天津大學管理學院工程項目管理模式的概念n 工程項目管理模式： 指一個工程項目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某種情況下，還要規(guī)定項目完成后的運行方式n 項目管理模式確定了 工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責、義務(wù)和風險分擔 ，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價 設(shè)計－招標－施工項目管理模式 設(shè)計－建造（ DesignBuild）模式 設(shè)計－采購－施工 /交鑰匙（ EPC/Turnkey）模式 項目管理型承包模式 BOT（ BuildOperateTransfer）模式 伙伴關(guān)系（ Partnering）模式 傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式設(shè)計 — 招標 — 建造模式（ DesignBidBuild） DBB 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用FIDIC施工合同條件（ 99年第一版）的項目均采用這種模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用 FIDIC “紅皮書 ”或 “新紅皮書 ”。建筑師 /咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商 分包商承包商分包商 分包商建筑師 /咨詢工程師 的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應 商貸款方工程項目通用管理模式基本關(guān)系簡圖工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)　主 規(guī)劃設(shè)計單位承包商（ I） 承包商（ II）分包商 分包商 分包商 分包商合同關(guān)系 協(xié)調(diào)管理關(guān)系 ““ 魯布革魯布革 ”” 經(jīng)驗經(jīng)驗 : ““ 低成本競爭，高品低成本競爭，高品質(zhì)管理質(zhì)管理 ”” 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向 圓形斷面一次開挖成型，圓形斷面一次開挖成型，與馬蹄形開挖方法相比，與馬蹄形開挖方法相比，減少了減少了 6萬立方米的開挖萬立方米的開挖量和混凝土回填量。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：u 由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；u 業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；u可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；u可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。傳統(tǒng)模式存在的問題⑴ 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心 不足⑵ 出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推委責任⑶