【正文】 端合并和集中的結(jié)果聯(lián)盟與合并可使承運商：v以相對低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍；v增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量v取得更高的貨物量；v使較小的聯(lián)盟達到其獨立不可能達到的4500+TEUv加強從裝卸到交換的需求使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素216。 最近的合并形成了少數(shù)獨立的全球大型承運商。216。合并和集中的結(jié)果216。 泛太平洋線上 Maersk/SeaLand占據(jù)優(yōu)勢216。216。216。 聯(lián)盟的新成員為 United Arab Shipping Co.1998年主要的聯(lián)盟 /聯(lián)營體216。 另一個重要的聯(lián)盟為此 Grand Alliance216。1994年 5月，東西貿(mào)易線上的第一個有影響力的聯(lián)盟 —global Alliance 成立，其后改名為New World Alliance。1997年夏天，最大的十個聯(lián)盟的集裝箱量占世界的 63%216。 不同聯(lián)盟的成員間的合并是聯(lián)盟的主要變化，過去名為 Global Alliance的一個主要聯(lián)盟已不再存在。 盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長，但產(chǎn)業(yè)分析師認為在長期聯(lián)盟將被合并所取代。 聯(lián)盟的市場份額在過去不斷增長，其重要性的不斷加強也是航運業(yè)集中的原因之一。全球聯(lián)盟班輪運輸聯(lián)盟vP137全球航運聯(lián)盟其不同之處在于：v由于將資源要素匯集在一起，全球航運聯(lián)盟可形成港口和航線的全球和準全球化體系v更注重內(nèi)陸和聯(lián)合運輸?shù)倪\營v承運商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣?wù)商，負責(zé)貨物的整體流動。班輪公會252。聯(lián)盟和公會的形成216。 采購力量和采購量的聯(lián)合聯(lián)盟和公會的形成216。 進入新市場216。 風(fēng)險和投資分散216。 更廣闊的地理范圍216。戰(zhàn)略之一為通過不同類型的伙伴協(xié)議將貨物量盡可能合并252。 合并采用的兩種方式一般為內(nèi)部聯(lián)合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，其目的都是為了削減運營成本。 貿(mào)易量的增加，特別是國際貿(mào)易、技術(shù)發(fā)展和解除管制將導(dǎo)致流程的集中化。 這種發(fā)展的驅(qū)動力在于航運公司希望使其業(yè)務(wù)合理化和經(jīng)濟收益最大化。 航線使用者所習(xí)慣和需要的服務(wù)的規(guī)律性頻率，只有運營商加入團隊或公會取得更大的船隊規(guī)模時才能保持。 然而由于貨物量是一定的，運營商只會使用大船只中的少數(shù)。 由于貨物量的巨大，運營商建造更大的船只從而達到規(guī)模經(jīng)濟。 在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領(lǐng)先的獨立承運商開始增加它們在歐洲 遠東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。 承運體系的全球化可被視為由三條東西向貿(mào)易線構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，在這三條線的運輸中心位置有許多次要的貿(mào)易線加入。 將迫使承運商開發(fā)新航線，合并主要航運商的運營。 這主要通過合并來實現(xiàn)，特別是通過系統(tǒng)的聯(lián)盟、較大航班公司的合并、解除管制和具備較大能力的新公司的進入。 較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 數(shù)百萬的航運商正尋求單一供應(yīng)商合同，從而一個承運商能提供所有主要的貿(mào)易服務(wù)。 由于世界級的大制造商將它們的運營全球化，海運商不得不在世界范圍內(nèi)提供全球運輸?shù)慕鉀Q之道。害怕失去自我決策權(quán)將會成為障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛發(fā)展的原因之一。負面效應(yīng)：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風(fēng)險以及在業(yè)務(wù)運營上失去控制的危險。正面效應(yīng)：能形成系統(tǒng)的解決方法，從而達到共同目標。216。216。216。 聯(lián)盟中的伙伴可能會變得互相依賴216。 圖 1用三維模型顯示了三種關(guān)鍵因素的相互作用。 三因素及其相互作用為實現(xiàn)差異化和贏得競爭優(yōu)勢提供了必要的基礎(chǔ)。連通性252。 成功的戰(zhàn)略投資有以下幾個特點：252。 權(quán)責(zé)的不平均216。 缺乏信任216。 退出條款失敗原因216。 明確作用216。 選擇匹配的伙伴216。 共享創(chuàng)造力216。 客戶服務(wù)的加強216。 聯(lián)接的同步性216。 產(chǎn)品經(jīng)銷商與產(chǎn)品經(jīng)銷商的橫向聯(lián)盟聯(lián)盟出現(xiàn)的原因216。 服務(wù)公司與服務(wù)公司的聯(lián)盟216。企業(yè)聯(lián)盟的類型216。216。216。 長期、合作的買賣方關(guān)系更為普遍216。制訂短期合同，從而與供應(yīng)商保持一定距離新趨勢216。為每一個供應(yīng)商分配充足或平均的份額。有大量的供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商的相互爭斗中取得較低的價格并確保供應(yīng)來源的充足。 對抗談判的目標通常是使采購價格最小化。 傳統(tǒng)的買方 賣方關(guān)系通常是對抗關(guān)系。 處理體系結(jié)構(gòu)將組織的業(yè)務(wù)活動具體化。 數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)使組織的信息需求設(shè)計可得達到較高水平，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和修改提供了基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)252。216。物流中信息的作用216。鼓勵話語和書面信息流252。小結(jié)216。做為團隊共同致力于同一目標，互相了解，共享想法 /資源252。216。小結(jié)216。 確保產(chǎn)品符合客戶的特定要求和訂貨運送被正確計算時需要高的協(xié)作性。 弄清客戶需求和潛在的特殊情況時需要高的交流性。 定制客戶具體要求的產(chǎn)品252。 高交流性和高協(xié)作性適用情況：252。提示三v短期、特殊的產(chǎn)品 /客戶將會形成低交流性和高協(xié)作性。提示二v這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場物流管理的含義象限三v低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應(yīng)時間有限，而文件信息不可靠或不可得。在制定部門決策時不需要跨部門活動。象限只表示僅被認為是部門特定的活動。低交流性、高協(xié)作性252。低交流性、低協(xié)作性252。 以交流與協(xié)作為基礎(chǔ)建立一個模型見圖 1：（P69）216。216。第二章物流及部 門 內(nèi)部整合對 物流 經(jīng) 理人的建 議“整合 ”的意義216。 分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與 “傳統(tǒng) ”的物流組織方式相矛盾216。 物流組織的一個重要問題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門的自主需要之間取得平衡。 如果協(xié)調(diào)力較高，公司必須注重其利益并鼓勵業(yè)務(wù)部門共同合作。合作基于共同的調(diào)整。庫存管理的含義216。216。216。建立矩陣形式庫存管理的含義216。設(shè)立從事整合的職位252。協(xié)作方式216。創(chuàng)建任務(wù)小組252。經(jīng)理人之間的非正式直接接觸252。公司管理層的鼓勵協(xié)作方式216。 根據(jù)基礎(chǔ)不同，聯(lián)接可分為兩類：252。 為實現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側(cè)向聯(lián)接。 業(yè)務(wù)部門的合作任務(wù)可被認為是在部門間建立信息處理能力。 公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。當(dāng)各部門的目標和優(yōu)勢各不相同時，發(fā)生矛盾。216。 通過使用共享資源可以挖掘共同合作的潛力。 物流合作管理的另一個任務(wù)是對共享資源的計劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門間由于目標和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。 其目標是為了尋求物流的協(xié)調(diào)能力，其途徑是在業(yè)務(wù)部門間分享物流資源。 許多采用分部制的企業(yè)認為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。集權(quán)劣勢v對業(yè)務(wù)部門的需求反應(yīng)較慢v標準的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門的需求。v避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。 業(yè)務(wù)部門必須從公司的物流部門購買物流服務(wù)。 物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)和營銷設(shè)定限制。 物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計劃和管理。v單獨的業(yè)務(wù)部門對物流服務(wù)競標人的洽談力量相對薄弱。v面對競爭環(huán)境，業(yè)務(wù)部門可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。v 物流流程的關(guān)鍵點在于：? 訂單管理過程? 補給過程? 生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過程v 圖 4提供了基于流程的物流組織的一個例子，其與系統(tǒng)、計劃、運輸和運營部門均有聯(lián)系。 它關(guān)注客戶的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應(yīng)鏈服務(wù)來滿足。 SCS分部擁有公司所需的一系列專業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供者。BD供應(yīng)鏈服務(wù) 216。252。SCS在以下幾個方面有其獨到之處：252。 供應(yīng)鏈服務(wù)（ SC