【正文】 第四方物流在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多家參與方間整合供應鏈，其強調(diào)同步性和協(xié)作性。 對于一個單獨的第三方物流提供商來說，滿足一家企業(yè)的總體物流需要是十分困難的第四方物流的起源216。降低成本252。條形碼追蹤252。 無資產(chǎn) 獨立于運輸公司，為顧客提供物流管理技術(shù)服務216。供應鏈內(nèi)交易的時間敏感性252。 風險責任和控制252。216。 保證價格是否合適？216。216。 當今公司已不再認為所有活動都應由組織內(nèi)部提供和管理外包概述216。252。 客戶252。技術(shù)252。見 P160衡量物流績效216。 M=物料投入 。它們對于聯(lián)盟的作用和貢獻；252。 合并是更為穩(wěn)定而持久的方式216。1997年底，最大的航運聯(lián)盟的標準箱數(shù)為1,425,000主要的聯(lián)盟 /聯(lián)營體216。 服務頻率的提高216。216。216。實現(xiàn)戰(zhàn)略鏈接：整合模型v見 P112戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險216。 共享信息216。 通過共享資源和技能而取得長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。216。 雖然高整合度被認為是好的，但采用什么水平的交流和協(xié)作應按情況而定。提示一v部門特有的活動僅需低交流低協(xié)作即可。案例芬蘭的分權(quán)制木材產(chǎn)業(yè)公司P5661小結(jié)216。采用獨立委員會。 當業(yè)務部門的獨立性增加時，自然會有沖突發(fā)生的可能。216。 不僅為內(nèi)部客戶，而且為外部的分銷商和客戶提供物流、信息技術(shù)和財務服務。物流服務分部252。 應使職員適應工作，而不是工作適應職員組織定位 物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：v基于流程252。當前方向216。252。v 包括不斷加劇的競爭壓力、市場和供應來源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動式的物流響應性等因素都需要物流流程的計劃和管理進一步發(fā)展。物流組織的演進組織變革的需要（續(xù)）v 物流組織能提供有效且高效的服務，而這一點對那些希望在今后成為首選供應商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競爭的企業(yè)來說極為重要 。 這一階段的目的在于降低單獨活動的成本。 美國物流管理協(xié)會的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢的公司有以下特征：252。 這種結(jié)構(gòu)強調(diào)對 增值鏈 的一系列物流活動進行管理，將物流視為一個整合的體系，從而實現(xiàn)高效性。流程導向的組織傳統(tǒng)的物流組織類型v見 P23物流組織 的功能216。BD供應鏈服務 216。 業(yè)務部門必須從公司的物流部門購買物流服務。當各部門的目標和優(yōu)勢各不相同時，發(fā)生矛盾。協(xié)作方式216。 物流組織的一個重要問題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務部門的自主需要之間取得平衡。在制定部門決策時不需要跨部門活動。216。 處理體系結(jié)構(gòu)將組織的業(yè)務活動具體化。216。 明確作用216。 聯(lián)盟中的伙伴可能會變得互相依賴216。 數(shù)百萬的航運商正尋求單一供應商合同，從而一個承運商能提供所有主要的貿(mào)易服務。 航線使用者所習慣和需要的服務的規(guī)律性頻率，只有運營商加入團隊或公會取得更大的船隊規(guī)模時才能保持。 采購力量和采購量的聯(lián)合聯(lián)盟和公會的形成216。1994年 5月，東西貿(mào)易線上的第一個有影響力的聯(lián)盟 —global Alliance 成立，其后改名為New World Alliance。 最近的合并形成了少數(shù)獨立的全球大型承運商。相互信任程度；252。 C=資金投入 。 一家公司應使用多種方法衡量物流組織的績效。股東滿意度見圖 P166一種物流管理的戰(zhàn)略模型216。 股東252。分析內(nèi)部供應鏈運營資金的生產(chǎn)率。 為什么有時高級經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務？252。 信息服務的正規(guī)化和管理將是重要問題之一。 購買設備和硬件能否更便宜？216。 評估供應商時應考慮其能力因素216。確保品質(zhì)252。元件和產(chǎn)品的制造周期時間252。 信息系統(tǒng)提供商252。汽車運輸252。打破內(nèi)部交流的僵硬化使用第三方物流的優(yōu)勢216。 術(shù)語 4PL為第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顧問公司在 1996年提出的216。建立第四方物流的決策216。P255216。216。專注于核心活動252。配送管理252。 自有資產(chǎn) 公司擁有固定資產(chǎn)的公司216。 流程復雜性252。 物流功能的集中度 /危險度? 保護公司內(nèi)部的專業(yè)技能? 跨邊界生產(chǎn)管理的需要? 控制供應鏈? 害怕與少數(shù)服務提供商鎖定? 不想管理細節(jié)? 關(guān)注核心活動交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包216。 公司的風險管理、法律和戰(zhàn)略計劃團隊也應加入其中。 公司是否達到了外包所需的規(guī)模經(jīng)濟？216。 外包的后果需要仔細考慮。 對服務來說，通常包括將運營控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應商216。分析內(nèi)部供應鏈管理效率。 雇員252。市場服務252。 圖 1提供了從不同角度對績效的定義，有助于說明眾多目標的相互依賴性和沖突性。生產(chǎn)力的衡量v 綜合生產(chǎn)力可用下式表達 TP=綜合生產(chǎn)力 O=總產(chǎn)出； L=勞動力投入 。參與方數(shù)量；252。216。1997年夏天，最大的十個聯(lián)盟的集裝箱量占世界的 63%216。 進入新市場216。 然而由于貨物量是一定的，運營商只會使用大船只中的少數(shù)。 由于世界級的大制造商將它們的運營全球化，海運商不得不在世界范圍內(nèi)提供全球運輸?shù)慕鉀Q之道。 圖 1用三維模型顯示了三種關(guān)鍵因素的相互作用。 選擇匹配的伙伴216。216。 數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)使組織的信息需求設計可得達到較高水平，為業(yè)務流程的設計和修改提供了基礎。小結(jié)216。象限只表示僅被認為是部門特定的活動。 如果協(xié)調(diào)力較高，公司必須注重其利益并鼓勵業(yè)務部門共同合作。創(chuàng)建任務小組252。216。 物流系統(tǒng)為業(yè)務部門的生產(chǎn)和營銷設定限制。252。功能型組織252。 列出所需技能252。 這一階段包括對 流動資產(chǎn) 如存貨和應收帳款的縮減，但與些同時資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時上升，這對投資收益有著積極的影響。除了這兩項活動的協(xié)調(diào)外基本沒有一體化。物流組織的演進組織變革的需要（續(xù)）v 當今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要 “虛擬化 ”。物流組織的演進物流的發(fā)展v 物流始于 20世紀 60年代，正從分散逐步走向一體化。組織的發(fā)展階段二：? 目標在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運輸。 正規(guī) 的物流組織252。組織定位216。 物流副總經(jīng)理向總經(jīng)理 /CEOI匯報。SCS在以下幾個方面有其獨到之處（續(xù)）：252。集權(quán)優(yōu)勢v為物流提供更加專業(yè)的技能，同時使物流系統(tǒng)更具柔性。協(xié)作需要216。 基于總部協(xié)調(diào)的側(cè)向過程所采用的協(xié)作方式：252。216。物流管理的含義象限二v高交流低協(xié)作意味著需要較多的文件而部門間的團隊活動則不是必需的。 激勵合作252。第三章發(fā) 展 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟傳統(tǒng)的買方 賣方關(guān)系216。 通過更為廣泛的信息交換、跨企業(yè)的運營控制等廣泛的計劃共同分享利益和負擔。 基本規(guī)則216。 權(quán)責與信息的交換帶來更大的風險。集裝箱運輸業(yè)的全球化216。集裝箱運輸業(yè)的全球化216。 八十年代，根據(jù)一項調(diào)查， HapagLloyd與ACL聯(lián)合從而以更少的船只提供相同的服務。216。216。任務自身的復雜性；建立穩(wěn)固聯(lián)盟216。 E=能源投入 。216。 競爭252。 社會一種物流管理的戰(zhàn)略模型 這一模型中，衡量績效的六個方面可被歸為兩類：252。分析內(nèi)部供應鏈效率216。成本的有