【正文】 能力的新公司的進(jìn)入。 由于貨物量的巨大，運(yùn)營商建造更大的船只從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 貿(mào)易量的增加，特別是國際貿(mào)易、技術(shù)發(fā)展和解除管制將導(dǎo)致流程的集中化。 風(fēng)險(xiǎn)和投資分散216。班輪公會(huì)252。 不同聯(lián)盟的成員間的合并是聯(lián)盟的主要變化，過去名為 Global Alliance的一個(gè)主要聯(lián)盟已不再存在。 聯(lián)盟的新成員為 United Arab Shipping Co.1998年主要的聯(lián)盟 /聯(lián)營體216。合并和集中的結(jié)果216。216。組織復(fù)雜性的作用216。它們作用和貢獻(xiàn)的不同；252。252。 當(dāng)存在時(shí)間跨度時(shí)，應(yīng)考慮通貨膨脹因素。 客戶對物流系統(tǒng)的滿意程度為物流績效的定義提供了框架基礎(chǔ)，決策制定者不應(yīng)忽視對成本的控制，滿足客戶需要將帶來長期的利益。 這些目標(biāo)通常涉及成本、生產(chǎn)力和服務(wù)方面物流績效衡量216。 對物流管理來說，四個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境因素為：252。 能力216。 資源計(jì)劃216。 機(jī)會(huì)分析工具應(yīng)用地確定公司對內(nèi)部供應(yīng)鏈流程管理的高效性216。診斷工具216。 內(nèi)部供應(yīng)鏈的無效比率可用一系列公式計(jì)算。 內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營資金包括： 分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)營資金生產(chǎn)率v計(jì)算公式見 P186第六章外包影響物流部 門 外包的因素外包的定義216。 重組是對業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計(jì)，從而對諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績效有重要的改善。 現(xiàn)在，外包已成為公司戰(zhàn)略的一部分。 更高效更高質(zhì)216。 害怕失去對公司業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵部分的控制外包？你考慮到了以下問題了嗎？216。 評估成本216。 外包帶來的對第三方的依賴程度，如果第三方不能按期望完成任務(wù)，組織的受損害程度選擇過程中的計(jì)劃和管理216。 衡量供應(yīng)商績效的方法和過程評估供應(yīng)商績效216。標(biāo)準(zhǔn)和總括性方法是目前外包的特色。公司規(guī)?？s減252。增值252。危險(xiǎn)、易碎、不易存放的物品給國際貿(mào)易造成了更多困難第七章第三方物流與第四方物流管理模型與 實(shí) 踐第三方物流216。 無資產(chǎn)216。直接的運(yùn)輸服務(wù)252。信息技術(shù)支持252。 對改進(jìn)配送系統(tǒng)的意識(shí)不斷加強(qiáng)216。面對挑戰(zhàn)更具柔性252。為物流服務(wù)設(shè)立基準(zhǔn)252。管理控制第三方物流的弱點(diǎn)216。216。P254216。 是否你的客戶對供應(yīng)鏈的需求已超過你公司的能力范圍？252。 你是否認(rèn)為供應(yīng)鏈對公司的成功極為重要，但并不是供應(yīng)鏈中的每一部分都與核心競爭力相關(guān)？252。產(chǎn)業(yè)的革新者協(xié)作相加216。 第四方物流可被視為為托運(yùn)人和多種運(yùn)輸和物流公司的接觸面第四方物流的起源216。服務(wù)252。避免投資于非核心業(yè)務(wù)252。216。海洋貨物運(yùn)輸252。逆向物流252。 這一類為發(fā)展最快的一類3PL服務(wù)216。3PL的類型216。 產(chǎn)品復(fù)雜性252。 市場聯(lián)系252。 運(yùn)營成本 /服務(wù)的權(quán)衡252。 從本質(zhì)上說，功能品質(zhì)即是客戶服務(wù)的品質(zhì)216。 精確定義工作范圍，詳細(xì)說明買方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度216。 如果外包的話，在績效質(zhì)量方面可能的凈收益或損失216。 確定你正從事的業(yè)務(wù)216。 公司認(rèn)為提供精確的細(xì)節(jié)是非常困難的，因而這會(huì)很容易使供應(yīng)商想到反面情況。 削減成本216。216。可視性、功能性和經(jīng)濟(jì)性252。 配送成本包括在運(yùn)輸、裝卸和倉儲(chǔ)等方面的費(fèi)用。 總存貨搬運(yùn)成本和配送成本都是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本的一部分。機(jī)會(huì)分析工具A .計(jì)算不同階段的時(shí)間長度 i期的原材料存貨的天數(shù) i期的在制存貨的天數(shù) i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù)機(jī)會(huì)分析工具 — 與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本 — 表示至產(chǎn)成品末期的花費(fèi)機(jī)會(huì)分析工具216。所選戰(zhàn)略的有效性252。 計(jì)算機(jī)一體化系統(tǒng)252。 規(guī)模252。 戰(zhàn)略計(jì)劃由組織內(nèi)部或外部的環(huán)境共同影響。 無論長期還是短期，物流經(jīng)理都應(yīng)從多角度來衡量績效。 生產(chǎn)力衡量可被視為控制和分析物流績效的指示因素之一，提供了組織內(nèi)每個(gè)人所應(yīng)了解和為之奮斗的戰(zhàn)略目標(biāo)什么是物流績效216。 Q=其他投入生產(chǎn)力的衡量216。252。 參與企業(yè)的經(jīng)理人對穩(wěn)固性和效率的滿意度集中在：252。216。 聯(lián)盟成員和合并數(shù)量增多的結(jié)果之一是有更多的承運(yùn)商進(jìn)入終端運(yùn)營，幾個(gè)承運(yùn)商有它們自己的終端合并和集中的結(jié)果聯(lián)盟與合并可使承運(yùn)商：v以相對低的成本覆蓋更為廣闊的地理范圍；v增加每周直航的總數(shù)及增加某一特定港口的吞吐量v取得更高的貨物量；v使較小的聯(lián)盟達(dá)到其獨(dú)立不可能達(dá)到的4500+TEUv加強(qiáng)從裝卸到交換的需求使聯(lián)盟不穩(wěn)定的因素216。 泛太平洋線上 Maersk/SeaLand占據(jù)優(yōu)勢216。 另一個(gè)重要的聯(lián)盟為此 Grand Alliance216。 盡管目前聯(lián)盟控制的世界貨物量的份額不斷增長，但產(chǎn)業(yè)分析師認(rèn)為在長期聯(lián)盟將被合并所取代。聯(lián)盟和公會(huì)的形成216。 更廣闊的地理范圍216。 這種發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力在于航運(yùn)公司希望使其業(yè)務(wù)合理化和經(jīng)濟(jì)收益最大化。 在最新的合并和聯(lián)盟涌現(xiàn)前，領(lǐng)先的獨(dú)立承運(yùn)商開始增加它們在歐洲 遠(yuǎn)東和橫跨太平洋的貿(mào)易量，橫跨大西洋的也有少量出現(xiàn)。 較大的集裝箱公司提供全球或近似全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。負(fù)面效應(yīng)：加入戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨投資風(fēng)險(xiǎn)以及在業(yè)務(wù)運(yùn)營上失去控制的危險(xiǎn)。216。連通性252。 退出條款失敗原因216。 客戶服務(wù)的加強(qiáng)216。企業(yè)聯(lián)盟的類型216。制訂短期合同，從而與供應(yīng)商保持一定距離新趨勢216。 傳統(tǒng)的買方 賣方關(guān)系通常是對抗關(guān)系。216。做為團(tuán)隊(duì)共同致力于同一目標(biāo)，互相了解，共享想法 /資源252。 弄清客戶需求和潛在的特殊情況時(shí)需要高的交流性。提示二v這一情況適用于穩(wěn)定的生產(chǎn)線和市場物流管理的含義象限三v低交流性和高協(xié)作性適用于狀態(tài)不斷改變的情況，反應(yīng)時(shí)間有限，而文件信息不可靠或不可得。低交流性、低協(xié)作性252。 分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與 “傳統(tǒng) ”的物流組織方式相矛盾216。庫存管理的含義216。設(shè)立從事整合的職位252。公司管理層的鼓勵(lì)協(xié)作方式216。 公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。 物流合作管理的另一個(gè)任務(wù)是對共享資源的計(jì)劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門間由于目標(biāo)和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。v避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。v單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門對物流服務(wù)競標(biāo)人的洽談力量相對薄弱。 SCS分部擁有公司所需的一系列專業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供者。 供應(yīng)鏈服務(wù)（ SCS）為 14個(gè)國內(nèi)和國際分部提供服務(wù)。216。組織類型216?；谑袌?52。當(dāng)前方向216。 高層次 的主管人員252。 這一階段表現(xiàn)了 整合總體物流流程 的優(yōu)勢，并包括了與實(shí)體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定。? 其特色為以管理為導(dǎo)向，單個(gè)活動(dòng)被視為整個(gè)實(shí)體配送流程的一部分。v 盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當(dāng)今更為關(guān)注物流 “流程 ”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。v 在 2023年，對物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。v 盡管眾多因素加深了公司對物流流程的重視，對物流問題的意識(shí)與關(guān)注并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪骰顒?dòng)的有效性和高效性。v 不斷加劇的競爭壓力、市場和供應(yīng)來源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動(dòng)為導(dǎo)向的物流響應(yīng)性活動(dòng)等因素都需要物流流程的計(jì)劃和管理進(jìn)一步發(fā)展。v 表 1提供了傳統(tǒng)物流的一個(gè)例子，物流活動(dòng)在企業(yè)的營銷部門、財(cái)務(wù) /會(huì)計(jì)部門以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。這樣，總體以操作