【正文】 縮余地。 的決心被摧毀了，陷入必須 “競賣 ”的困境；要么壓價握手成交，要么談判就此告吹。 ”說到這里，中方主談把一直捏在手里的王牌攤了出來，恰到好處地向?qū)Ψ叫孤叮阎袊鈪R使用批文和 A國、 C國的電傳遞給了日方主談人。但中方仍覺得這一招的分量還不夠，使用了類似的 “競賣會 “的高招，把對方推向了一個與 “第三者競爭 ”的境地。223。要增加，需要審批。 雖比貴公司銷往 C國的價格低一點，但由于運往上?？诎侗冗\往 C國的運費低，所以利潤并沒有減少。于是中方主談人使用了具有決定意義的一招，著重向?qū)Ψ街赋觯?“這次引進，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說明我們成交的誠意。鑒于討價還價的高潮已經(jīng)過去。認為這個價格很難成交?；诖?，中方確定 “還盤 ”價格為 750萬日元。 根據(jù)分析，這個價格，雖然日方表明是總經(jīng)理批準的，但根據(jù)情況看，此次降價是談判者自行決定的。為慎重起見，中方一面電話聯(lián)系，再次核實該產(chǎn)品在國際市場的最新價格，一面對日方的二次報價進行分析。中方認為削價的幅度雖不小，但離中方的要價仍有較大距離，馬上還盤還有困難，因為 “還盤 ”說是向?qū)Ψ奖砻骷悍娇梢越邮艿膬r格。之后日方再次報價： “我們請示了總經(jīng)理，又核實了一下成本，同意削價 100萬日元。223。雙方在這輪談判中，互相傳遞信息，加深了了解，增強了談判成功的信心。從中方角度來說，在談判的開局就成功地抵制了對方的 “筑高臺 ”手段，使對方的高目標要求受挫。日方在這輪談判中試探了中方虛實，摸清了中方態(tài)度。憑此取勝是僥幸的，而 “告吹 ”則是必然的。223。中方主談人自然深諳談判場上的這一手段，便采取了化解僵局的 “給臺階 ”方法，主動提出 “休會 ”給對方以讓步的余地。 ”于是日方主談人笑著解釋說： “唔，時間太久了，不知這個價格有無變動，我們只好回去請求總經(jīng)理了。過了一會，日方主談神色自若地回到桌前，因為他已想好了應付這一局面的對策。話未完日方就領(lǐng)會了其中含意，陷入答也不是，不答也不是的境地。 的兩點：中方非常了解所有此類產(chǎn)品的有關(guān)情況；此類產(chǎn)品絕非你一家獨有，中方有選擇權(quán)。 談判之前，中方不僅摸清了國際行情，且研究了日方產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、特點及其他同類產(chǎn)品的有關(guān)情況。這種做法既回避了正面被點破的危險，又宣傳了自己的產(chǎn)品成本，還說明了報價高的理由，可謂“一石三鳥 ”，潛移默化地推進己方的談判方案，但中方一眼看穿了對方在唱 “空城計 ”。他們分析，中方可能對國際市場行情的變化有所了解，因而己方的高目標恐難以實現(xiàn)。于是中方直截了當指出，這個報價不能作為談判的基礎(chǔ)。如果中方不了解談判當時的國際行情，就會以此作為談判基礎(chǔ)，日方就可能獲得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圓其說，可謂進可攻，退可守，由于中方事前已摸清國際行情的變化，深知日方是223。 這一報價離實際賣價偏高許多。日方深諳此道，首次報價為 1000萬日元。因此，談判的報價需要把握其間的 “度 ”。223。 在談判的準備階段，雙方都組織了精干的談判班子。中方在這一談判中謀略不凡，使這場談判成為一個成功的范例。特別是日本商人深諳談判之道。 日本在戰(zhàn)后短短的幾十年中，經(jīng)濟飛速發(fā)展，躋身于世界經(jīng)濟強國之列。 案例八 步步為營，獲得雙贏223。 問題：223。 日方同意繼續(xù)擴大業(yè)務，并保證輔料供應。 中方考慮了再三，為了今后業(yè)務的擴展，決定委托日方代購 3臺檢針機，保證業(yè)務量再大也不會發(fā)生類似的問題。223。 由于中方的分析相當中肯，日方終于同意這個賠償金額。為了雙方的長久合作和今后不斷擴大的貿(mào)易，我方同意賠償 100萬日元，并在今后加強對斷針的檢測，保證在今后的生產(chǎn)中不再發(fā)生類似的問題。 因此中方認為這次事故日方也有責任，日方重新檢驗實屬必要，但檢驗費不該由中方負擔。 中方遞交了日方輔料的提貨單據(jù)和船運抵達上海港的日期依據(jù)。為了按時交貨，工廠只得加班加點，致使縫紉工和檢驗員忙中遺漏，發(fā)生斷針留在成衣中的情況。 中方代表提出反駁，認為遺留斷針固然應由我方工廠負責，但是造成這種情況日方也有責任。 總計索賠金額 400萬日元。 （ 2）賠償已支出的商品重新檢驗的人工費用 200萬日元；223。日方提出的索賠款如下：223。223。 （ 2）日方對這批童裝遺留斷針進行重新檢測的報告；223。 1986年 2月，雙方代表舉行談判，日方代表首先遞交了童裝斷針問題的有關(guān)材料：223。為了如期完成任務，工廠加班加點，突擊生產(chǎn)，終于在 8月下旬將 15萬套童裝按時運出。 生產(chǎn)工廠根據(jù)合同早在 1985年 5月以前就備妥了面料，但是日本提供的輔料遲遲未到，成衣生產(chǎn)日程被迫推遲，直到 6月底輔料才運抵上海。這批童裝供15萬套，是日商 1984年 11月向我方訂購的，合同規(guī)定翌年 8月交貨，規(guī)定童裝所需的鈕扣、商標、吊牌、膠袋等輔料均由日方提供，規(guī)定輔料于翌年 5月底以前運抵上海。223。經(jīng)過交涉，日商賠出 100萬日元，并停止出售這批童裝。試穿時，女孩子好奇地將雙手插進衣袋，不料右手被生產(chǎn)時遺留在衣袋內(nèi)的一根折斷了的縫紉針刺傷，流出血來，女孩嚇得又哭又叫。 案例七 童裝索賠談判 223。 2．如果采取案例中提供的第一種讓步方式，最終協(xié)議價格可能會在一個什么樣的水平上？223。 請分析上述案例，并回答以下問題：223。買賣雙方總體上的讓步往往是不對稱的，在把握住不形成僵局的情況下，越是能夠堅持不讓步或緩慢讓步的一方，最終的成交價格就會越接近其期望價格。每兩個相鄰的報價之間的差距隨著逼近期望值而越來越小，以達到成交的可能。 此例中的雙方讓步過程是談判中間最普遍的讓步方式。 次序 買方報價 賣方報價 買方遞增額 賣方遞增額 一回 10 20二回 三回 16 四回 到了第四個回合結(jié)束時，雙方出價已離各自的期望值不遠，即接近協(xié)議點了。 （ 3）采取穩(wěn)妥的方式，先由 10萬美元增加到 元，然后依次增加，不過增加的幅度越來越小。顯然這樣的讓步就顯得微不足道，會使對方覺得我方缺乏達成協(xié)議的誠意。223。 表面上，這是合情合理的要求，但客觀上卻表現(xiàn)出我放急于成交或缺乏談判經(jīng)驗，是一個典型的過大過快的讓步方式。 （ 1）向?qū)Ψ教岢觯?“好吧！我方本希望以 10萬美元成交，但你方要出價 20萬美元，差距較大，為了取得一致，雙方都應當互諒互讓。同時大家也估計到，需要經(jīng)過幾個回合的討價還價，才能實現(xiàn)這一目標。223。在談判中，雙方集中討論了價格問題。 案例六 讓步的策略223。 問題：223。 甲方：那怎么行呢？這是最一般的商業(yè)道德，我們從不向第三者提供另一方有關(guān)合同的任何情況，當然包括價格。223。 乙方：你們公司與 J公司簽訂了合同，不知你們與他們成交的價格是多少？223。 223。我親手賣的，不知道怎么能當商品員？只是具體背景都不同，無法作為參考，我告訴了您，就等于騙了您。 乙方：最近賣什么價，您應知道吧？（有情緒）223。一個合同一個價，總是不可能具體。 乙方：看來價格也不具體？223。您是自己人，早就知道了，您故意逗我。223。223。 乙方：沒關(guān)系223。如果您不滿意，我就只好說抱歉了。 乙方：要不是經(jīng)人介紹，我不會找您。 甲方：哦，自己人 …… 怪不得您對我如此坦率。 乙方：自己人嘛，就不必客氣。你們今年出口多少數(shù)量，賣什么價格？223。223。223。223。 乙方：你們的分工那么細？你作為一個老商品員，就一點都不了解？223。我只管 D，其他商品一概不了解。 甲方：您能否再具體一點，比如，什么商品。 乙方：我要了解一下。 乙方：那就把你們部的商品告訴我，好嗎？223。 甲方：我們公司有很多商品部，我只在糧谷飼料部，其他部門的商品我不太了解。 乙方：我想了解一下你們公司的出口商品的數(shù)量和價格。 甲方：看來，還拐了不少的彎子。 乙方：您不認識，他也是聽別人介紹您的。223。 甲方： 您怎么知道我的名字？223。223。 甲方：我們已有相當長一段時間沒賣貨了，哪有什么目前的價格。 乙方：那是過去的價格，我是問目前的。 甲方：這么說來，您對我們的成交價格了如指掌，我再告訴您，就是多此一舉了。 乙方：是的，他們總是把合同轉(zhuǎn)賣給我們，吃傭金。 甲方：據(jù)我們了解， H公司也好，新 N公司也好，經(jīng)常把合同賣給你們（事實上，甲方知道這兩個公司都是新加坡有影響的直接同加工廠聯(lián)系的公司）。 乙方：認識，認識，也有業(yè)務聯(lián)系。223。223。223。223。223。 甲方：您認識 H公司的人嗎？223。 乙方：啊，啊，我也說不好，過去了本人沒有與他們直接聯(lián)系過。 乙方：這兩種目的都有，您能告訴我們嗎？223。223。223。 甲方：找我們有什么事嗎？223。 乙方：我們來自新加坡 公司，是 30年前從祖國大陸出去的華僑。 乙方：打算收集有關(guān)信息的商人223。 案例五 探測信息 保守秘密223。 1．請你分析這次索賠談判，談判的僵局有什么特點？223。223。 1985年 3月 5日，英國公司和中國民航在北京簽訂賠償合同，英方的賠償數(shù)額為 304萬美元。僵持 4小時之后泰勒開口了： “我向各位道歉，并向中國民航道歉，由于本公司給中國民航在經(jīng)濟上造成了重大損失，我同意用賠償方法來解決。一直堅持。英國大發(fā)脾氣，主要負責人竟然掉過頭去，把脊背沖著會場。223。接著陳代表發(fā)言，他代表中國民航商務部門指出英方在商務上的不誠實行為。223。英國人又開始刁難：按合同規(guī)定，只有在三種情況之內(nèi)才能提出索賠要求，即設計差錯、裝配差錯和器材差錯。 ”隨后，中方商務代表乘車抵達格拉斯哥，帶來了全部合同。 中方既不去參觀、交游，也不赴宴，只是盯住泰勒，要求繼續(xù)開會。離回國不到一周了，英國人突然熱心照顧起他們來，用宴會、參觀、郊游和各種活動，把他們的日程安排得滿滿的，英國人希望一直拖到他們離開。223。但在賠償十幾年的損失這一問題上，他們?nèi)匀徊豢献尣健? 談判極其艱苦，最后英國人在慢慢退卻。緊接著的會議，英國請來一位經(jīng)濟律師，想靠國際法律知識給中方施加壓力，但沒有奏效。在這些會議上，對手也不顧及紳士風度了。 之后，又是第三次、第五次，直到第八次會議。薛也提高了聲音：“你們?nèi)率裁?？如果你們用轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟損失的手段坑害客戶，中國民航?jīng)Q不答應！ ”氣氛隨之緊張起來，不得不宣布散會。 薛指出： “不錯，這些原因可能存在，但英方能否講清楚，為什么出故障的大量斯貝發(fā)動機都有相同部位的葉片損壞？而這種現(xiàn)象為什么從未在其他型號的發(fā)動機上發(fā)生？這難道不是設計缺陷？把這種發(fā)動機賣給客戶，公司是否還有一點人道主義和職業(yè)道德？ ”223。另一個英國技術(shù)人員搶過話頭，認為中國的檢驗手段差，飛行員的操作也有問題，這才是發(fā)動機損壞的真正原因。 ”一個英國技術(shù)人員擺出了一串串的公式和數(shù)據(jù)。 “薛女士，事實上 2848的改裝不可取，加厚四級葉片對發(fā)動機氣動特性影響很大。他們企圖先聲奪人，掌握主動權(quán)，所以，他們一個接一個的發(fā)言，幾乎不容中方有說話的余地。又召開了第二次會議。 “最根本的問題是，貴公司為什么把有設計缺陷的未做改裝的發(fā)動機賣給客戶？為什么還要按改裝后的價格向客戶收費？ ”223。你們說改裝是失敗的，為什么你們從來沒有向中國發(fā)正式文件說明 2848的改裝的失敗？而恰恰相反，根據(jù)我做的計算，以及英航十幾年使用結(jié)果，都可以證明這一改裝對避免發(fā)動機喘振是有效的。 全場鴉雀無聲。英航幾乎與中國同時購買的發(fā)動機，為什么英航的履歷本一臺不錯，而中航 100多臺全打錯了。 “我認為貴公司欺騙了中國民航，你們向中國民航收取了改裝費，卻把大批有設計缺陷的庫存廢葉片裝入了發(fā)動機，賣給了除英航以外的各國客戶。 ”英方回答。公司從未打算為中國民航做此改裝。 ”搪塞！ “那么為什么中國民航的履歷本上都寫著 2848改裝已做？ ”中方繼續(xù)問。對此，英方的答復是： “2848的改裝是失敗的，由于增加葉片厚度影響了進氣量和輸出功率，所以，那種葉片已經(jīng)不再生產(chǎn)。223。但他們不能隨意走動，要去哪個車間必須事先聯(lián)系，上車間需要車間主任出面接待。第二天，薛和廖兩位中國工程師就領(lǐng)教了英國人的厲害，感到了巨大的壓力。223。其間，她認識到大批斯貝發(fā)動機的故障是由于設計缺陷造成的。航班被迫取消，發(fā)動機被送進維修廠，甚至送到生產(chǎn)地英國去檢修。 案例四 中國民航與英國飛機制造公司索賠談判223。 2．在此案例中你還注意到喬費爾運用了哪些談判技巧？試用你自己的語言給予說明。 問題：223。實際上扣去損失，喬費爾反而獲 14000萬日元。 只好協(xié)商解決。由于合同規(guī)定，發(fā)生糾紛在日本法院起訴，而日本法院的判決在荷蘭沒有效力，無法執(zhí)行。 合同履行 3年，美國一家公司提出三洋公司盜用其鐘表款式，要求喬費爾立即停止銷售三洋鐘表，并索賠 10萬美元。 雙方