【正文】 ?停留在生產(chǎn)計劃層面?計劃主要是自上而下，未對二級計劃進(jìn)行整體平衡?計劃工作與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計劃無根可依?人為干預(yù)較多，計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅?進(jìn)行計劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程?加強(qiáng)營銷工作，建立獨(dú)立的市場部門?計劃處應(yīng)負(fù)起對公司各計劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任?加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計劃與預(yù)算緊密銜接?規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響計劃系統(tǒng)主要問題2023年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在后 20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒有到位單位 管理任務(wù)工作質(zhì)量費(fèi)用 安全 管理工作臨時任務(wù)精神文明建設(shè)合計（ 100分）備注計劃處 30 10 10 20 10 0 發(fā)文出錯總冶金師室30 發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問題（否決系數(shù) )2023年任務(wù)（其他考核指標(biāo)） 子公司以書面形式 向集團(tuán)公司每月報告一次相關(guān) 財務(wù)信息內(nèi)容：會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)狀況分析報告、重大投資、融資項(xiàng)目財務(wù)狀況等審計制度在必要的情況下，組織對集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財務(wù)審計、合同審計、工程審計、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計等，并向部門經(jīng)理及總經(jīng)理報告審計結(jié)果 通過信息反饋對業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計劃經(jīng)營情況的統(tǒng)計分析統(tǒng)計部門對集團(tuán)自身重要經(jīng)營情況的統(tǒng)計與分析對下屬企業(yè)經(jīng)營情況的日常統(tǒng)計分析工作 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃制定流程激勵制度考核制度流程考核指標(biāo)制體系法律保障對于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等根據(jù)實(shí)際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié)? 第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)? 第二步： SWOT 分析? 第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險? 第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計劃和里程碑? 第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算? 宗旨? 職責(zé)? 目標(biāo)?如有必要可重復(fù)進(jìn)行S WO T原因 策略 步驟主要策略 ? 推進(jìn)計劃主要活動（建議）：? 學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要? 提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)? 尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)– 訪談相關(guān)人員，了解客戶需求– 預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化– 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距– 召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距– 召開問題解決會議，確定主要策略– 針對主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟– 重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險– 將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人– 根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程– 明確人員配置與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要措施– 在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求– 制定部門財務(wù)預(yù)算考核與薪酬是對部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴(yán)格執(zhí)行員工努力 績效考核 滿意度獎賞的效值感覺到努力與獎賞的關(guān)系努力與品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識內(nèi)在獎勵外在獎勵感覺到的公平獎賞績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一個重要因素將崗位管理、績效考核、激勵手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計，實(shí)現(xiàn)員工整體滿意和工作績效提高對集團(tuán)全資或控股的子公司 /孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式子公司、孫公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、 轉(zhuǎn)讓、劃撥 孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租 賃、托管等 子公司、孫公司對外發(fā)行股票、債券 對下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計劃管理、人事管理、財務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。特點(diǎn)：主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者不僅對上級負(fù)責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別： 主動協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動機(jī)，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃－考核－激勵體系實(shí)現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段年初計劃 年終考核季度 第六個月 季度管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點(diǎn)，對上級單位管理工作建議等子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度的基本情況，本單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財務(wù)管理狀況等經(jīng)營管理信息報告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報告一次內(nèi)容：市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動相關(guān)信息 計劃內(nèi)資金審批原流程計劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核崗位B對流程負(fù)責(zé)對部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職上級輸出索取信息等待 輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對上級負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。建議取消行政級別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。通常情況下，上層級別中管轄 48人，基層則為 815人或更多一些。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長副處長科長副科長員工?管理層級過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時很容易產(chǎn)生多頭指揮。優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級可以提高組織效率工作任務(wù) 部門 A 部門 B活動 1任務(wù)完成活動 2活動 3工作任務(wù) 部門 A活動 1任務(wù)完成活動 2活動 3將部門 B的職責(zé)移至部門 A，或?qū)⒉块T B與部門 A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個部門內(nèi)部，可以提高效率。? 在決策正確的前提下，依靠計劃－考核－激勵體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。q企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。? 對管輔技人員的數(shù)量要求保持最低限度，以降低管理成本? 公司高層推動，獲得訂單? 成本加成定價，無成本壓力，但質(zhì)量、性能和價格是決定能否打動軍方的關(guān)鍵? 加速產(chǎn)品改進(jìn)和型號引進(jìn)? 任務(wù)導(dǎo)向，由按計劃生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)特點(diǎn)轉(zhuǎn)向多品種、小批量，需要生產(chǎn)上的精藝制造和 JIT? 國家提出精化分立的要求，限定一定人員數(shù)量管控要點(diǎn)? 選好產(chǎn)品、布好渠道、確定價格、搞好服務(wù)? 需求合理預(yù)測? 降低成本? 利用公司生產(chǎn)軍品積累的技術(shù)能力發(fā)展民品? 組織層級少，對市場反應(yīng)快? 客戶關(guān)系維護(hù)? 確保質(zhì)量、交貨期? 降低成本，消除價格談判能力弱帶來的不利影響? 重視管理引進(jìn)和技術(shù)引進(jìn)? 根據(jù)市場，獨(dú)立運(yùn)作，航空產(chǎn)品管理模式創(chuàng)新，資源支持? 與軍方維護(hù)關(guān)系? 加強(qiáng)海外市場開拓? 保證交貨期、質(zhì)量? 降低成本，吸引客戶? 核心業(yè)務(wù)需直接管控導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化 建議方案組織變革的征兆出現(xiàn)時，應(yīng)抓住時機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng) “ 軟任務(wù) ” ，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約?！?…軍品高技術(shù)、大投入民品第二選擇 第一選擇 第一選擇航空軍品航空產(chǎn)品航空民品第三選擇普通業(yè)民品 企業(yè)市場第三產(chǎn)業(yè) 以服務(wù)為主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團(tuán)長期處于軍工產(chǎn)品的計劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對于需要高度市場反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化 (原材料生產(chǎn)等 )領(lǐng)域。?第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢。目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會。同時，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。轉(zhuǎn)包 軍品分離企業(yè)辦社會職能《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范》《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》《四川省人民政府關(guān)于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略主副分離國防科工委精化分立成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上擁有或吸收技術(shù)含量高高低第二代軍機(jī)（軍方市場）第三代軍機(jī)（軍方市場）機(jī)電公司（零售市場）包裝公司（零售市場）汽模公司（大企業(yè)市場）其他民品電噴公司（大企業(yè)市場）注：面積代表相應(yīng)營銷能力財務(wù) 人力資源 辦公后勤 計劃 研發(fā)生產(chǎn)輔助 投資管理主輔分離精化分立社會職能第三產(chǎn)業(yè)民品業(yè)務(wù)軍機(jī)業(yè)務(wù) 314150(E) (E) (E)16億：轉(zhuǎn)包＋民品 ？19942023年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測 50然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊， 86%的干部的認(rèn)知度在 3分以下問： 您對成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？（ 1分表示模糊， 5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動規(guī)劃和計劃）公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計劃與市場并存的格局上級主管單位任務(wù)計劃 產(chǎn)品交付成飛公司完全的任務(wù)計劃經(jīng)濟(jì)模式特點(diǎn)：任務(wù)第一外部市場計劃性強(qiáng)市場無競爭成本控制居于弱勢上級主管單位任務(wù)計劃 產(chǎn)品交付成飛公司外部市場獲取訂單市場開拓市場經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)的混合模式特點(diǎn)：既有指令性任務(wù)又要主動開拓市場外部市場參與部分 /完全競爭要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對成本控制提出較高要求在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點(diǎn)、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會制約多種業(yè)務(wù)的同時發(fā)展國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求高層管理人員轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)例外管理集團(tuán)中心近期和中長期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù) 近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會職能分步剝離或改組中長期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出社會職能軍工 航空共用 民品集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期方案三 方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向方案二 方案五 經(jīng)營層基本定位： 戰(zhàn)略決策控制合并部分職能處室，減少跨處室協(xié)調(diào)量，提高效率企業(yè)文化? 缺乏競爭意識，沒有壓力 競聘上崗，樹立競爭意識其他? 企業(yè)負(fù)擔(dān)了大量的社會職能 對社會職能進(jìn)行分離軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長期：僅保留核心加工能力供應(yīng)近期：作為平級單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個極端之間，有眾多中間方案技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)保障能源動力質(zhì)量檢測、計量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi)民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù)集成 威特 民品 三產(chǎn)高層管理包括： 董事會對外聘請高素質(zhì)人員作為企業(yè)的法律顧問，建立明確制度，規(guī)范必須聽取法律建議的企業(yè)活動范圍。在人力資源規(guī)劃、用人機(jī)制、分配激勵機(jī)制方面進(jìn)行改革和積極的嘗試，大膽引進(jìn)和起用專業(yè)技術(shù)人才。改變原有的計劃管理模式，加強(qiáng)計劃的平衡協(xié)調(diào)功能。分類問題及建議（三）主要問題 初步建議投資管理系統(tǒng)?