【正文】 情況時，超過一半的員工將選擇職能部門 調(diào)查顯示： 如果僅以追求收入高為標準，對部門的重新選擇中 有近六成的員工會選擇職能部門 資料來源：調(diào)查問卷 48 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之二：穩(wěn)定、工作壓力小 職能部門%生產(chǎn)中心%其他%研究室%如果僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標準，員工在不同部門間的選擇 %%0%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門 研究室 生產(chǎn)中心 其他如果僅以追求地位高為標準，員工在不同部門間的選擇 調(diào)查顯示： 如果僅以追求地位高為標準，超過九成的員工會選擇職能部門 調(diào)查顯示： 如果僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標準，85%的員工會選擇職能部門 資料來源：調(diào)查問卷 49 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之三：接近權(quán)力、高高在上的傳統(tǒng)觀念 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 會計 人事 財務(wù) 研發(fā) 職能 權(quán)力核心 權(quán)力 職權(quán)與權(quán)力對照圖 ?錐體的中心是組織的權(quán)力核心，越接近這個權(quán)力核心，對組織決策的影響越大 ?一個人晉升得越高，反映在其職權(quán)的提升種，他與權(quán)力核心的距離越近 ?未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，可以通過向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動即可，而不必往上升遷 ?一些人向職能部門靠近就是為了向權(quán)力核心接近 ` %% %0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門 研究室 生產(chǎn)中心 其他如果僅以與權(quán)力中心接近為標準，員工對部門的不同選擇 資料來源：調(diào)查問卷 50 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 原因之四：組織中非正式群體的優(yōu)點體現(xiàn)不多，反而對組織發(fā)展存在著一定的負面影響 非正式團體 不同研究室提拔起來的員工 有親戚關(guān)系的員工 老領(lǐng)導(dǎo)班子時的不同派別 一些中高層領(lǐng)導(dǎo)的小團體 不同偏好的員工 非正式組織的缺點： ?擾亂正常的溝通渠道 ?與組織目標不一致時，會降低組織效率 ?有時阻礙組織的變革 非正式組織的優(yōu)點： ?給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感 ?滿足人們社交的需要 ?彌補正式溝通的不足 ?與組織目標一致時會提高組織效率 調(diào)查顯示：有近五成的員工認為多年復(fù)雜的人際關(guān)系阻礙 BD的改革 %%%%0%10%20%30%40%50%60%多年錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系影響個別群體的權(quán)力利益領(lǐng)導(dǎo)層的決心不夠堅決員工的普遍抵制關(guān)于 BD改革主要阻力的調(diào)查 資料來源：調(diào)查問卷 51 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 52 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 從組織效用的發(fā)揮來分析，目標是組織前進的指明燈 戰(zhàn)略 人力資源 技術(shù)管理 營銷管理 財務(wù)管理 運作管理 發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇 宏偉的遠景目標是為了 … ?對組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長 ?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 ?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺 ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化 — 大家為了共同的理想而奮斗 ?提升在外界的地位 53 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 作為目標的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現(xiàn)組織目標，缺乏目標的組織就象沒有航燈的小船一樣，不知漂向何方 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 不清晰 銜接不順暢 導(dǎo)向迷茫 54 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD目前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%缺乏技術(shù)帶頭人 戰(zhàn)略目標不明確高層領(lǐng)導(dǎo)能力不夠 其他一個沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？ 了解%一般%不太了解%不知道%問：你是否知道 BD的戰(zhàn)略目標 問：你認為什么因素影響 BD的前途 資料來源：調(diào)查問卷 55 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 同時，制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮出來 ?對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 ?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事組織戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 院領(lǐng)導(dǎo)班子 財務(wù)部 科技發(fā)展部 ?對 BD的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度 財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持 科學(xué)技術(shù)委員會 產(chǎn)品發(fā)展部 科技委委員多年沒有改選，委員由 53人減少到現(xiàn)在的 15人，參謀職能發(fā)揮不充分 對資源爭奪的沖突 歷史等原因，現(xiàn)溝通不暢 56 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，只能走一步看一步 戰(zhàn) 略 制 定 過 程 人 力 規(guī) 劃 過 程 戰(zhàn)略規(guī)劃 (長期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標 ?戰(zhàn)略 分析問題 ? 院需求 ? 外部因素 ?內(nèi)部供給 ?分析 經(jīng)營規(guī)劃 (中長期 ) ?規(guī)劃所需資源及配置策略 ?新項目開發(fā)規(guī)劃 ?關(guān)停并轉(zhuǎn)規(guī)劃 年度計劃 (短期 ) ? 工作目標 ?項目計劃與安排 ? 監(jiān)督與控制 制定行動方案 ?崗位分析與配置 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動 ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?工資與福利 預(yù)測需求 ?員工數(shù)量 ?員工結(jié)構(gòu) ?組織和工作設(shè)計 ?凈需求量 BD戰(zhàn)略目標定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源 規(guī)劃；同時，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致不能有效地配合戰(zhàn)略推進 57 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 BD的經(jīng)營計劃制定過于重視財務(wù)業(yè)績指標，核心能力面臨喪失的風(fēng)險 型號科研經(jīng)費 橫向課題經(jīng)費 生產(chǎn)利潤 綜合開發(fā)能力 核心能力指標 科研基礎(chǔ) 人才 一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險 閑置設(shè)備多，設(shè)備新度低 科研優(yōu)勢在不斷弱化 ?沒有重視員工能力的提高 ?員工能力發(fā)揮不足 ?優(yōu)秀員工在不斷流失 %%%0% 50% 100%國防方面需求的減少激勵考核不合理，造成各部門（或個人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化關(guān)鍵技術(shù)人員流失財務(wù)性指標 問：你認為我院長遠發(fā)展的風(fēng)險來自哪些方面？ 設(shè)備 發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮 資料來源：調(diào)查問卷 58 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 預(yù)算作為一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，是經(jīng)營計劃實施的工具之一 預(yù)算的方法 增量預(yù)算 零基預(yù)算 預(yù)算的種類 收入預(yù)算 費用預(yù)算 利潤預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本支出預(yù)算 可變預(yù)算 固定預(yù)算 原料采購預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 管理費用預(yù)算 售出產(chǎn)品成本預(yù)算 資本支出預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 預(yù)算現(xiàn)金流量表 直接材料預(yù)算 期末存貨預(yù)算 總預(yù)算圖 注：科研服務(wù)與有形產(chǎn)品一樣，其生產(chǎn)過程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過程同一 59 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 目前 BD財務(wù)預(yù)算基本采用的是簡單加成、匯總的方式，缺少對內(nèi)外因素的綜合分析 各部門負責(zé)人 財務(wù)部部長 資金評審會 預(yù)算會計 編部門年度預(yù)算 匯總各預(yù)算方案、備案 審核 討論部門的預(yù)算方案 按預(yù)算執(zhí)行 通過 不通過 院長 審核 預(yù)算會計 當場修改預(yù)算表 按預(yù)算執(zhí)行 財務(wù)預(yù)算流程 ?各基層業(yè)務(wù)單位在去年的基數(shù)值上簡單的進行加成、匯總、討論形成 ?缺乏對外部環(huán)境、 BD內(nèi)部資源做出針對性的分析 60 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 作業(yè)計劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想 ? 運作中 ,計劃制定較多 ,但計劃執(zhí)行過程中報批太多，造成計劃的銜接不強； ?銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、營銷計劃銜接不好； 作業(yè)計劃 銷售計劃 供應(yīng)計劃 生產(chǎn)計劃 營銷計劃 制定%不制定%根本不制定%說不清%問：您部門是否制定計劃 ? %%%%%0%10%20%30%40%50% 12天完成所有審批程序25天完成所有審批程序 12小時完成所有審批程序24小時完成所有審批程序48小時完成所有審批程序員工反映事務(wù)的報批過程一般要經(jīng)歷的時間 資料來源：調(diào)查問卷 61 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導(dǎo)讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調(diào) 總結(jié) 控制 62 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 職權(quán)配置一般需符合四個基本原則 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)配置的四個基本原則 統(tǒng)一指揮 責(zé)權(quán)一致 參謀機構(gòu)發(fā)揮作用 職權(quán)有三類 指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計 保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置 實行強制參謀制度，保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機構(gòu)和人員超級報告權(quán) 對職權(quán)作出明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。 資料來源：調(diào)查問卷 您認為檔案中心應(yīng)該如何調(diào)整？ 36 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：人力資源部以“身份”管理出發(fā)，而非依據(jù)管理職能劃分崗位，造成管理條塊分割、各自為政的現(xiàn)象 有的按管理對象劃分崗位，有的按業(yè)務(wù)職能劃分，多處出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象，說明崗位工作不飽滿，可以合并一些崗位 干部管理 工人管理 工資管理 人事勞資統(tǒng)計 勞動組織 人事檔案管理 人事調(diào)配 富余人員管理 再就業(yè)管理 研究生管理 博士后管理 崗位培訓(xùn)管理 繼續(xù)教育 副部長 副部長 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 1人 部長 1人 37 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設(shè)置：質(zhì)量管理部的崗位設(shè)置標準不統(tǒng)一，有的按管理對象類別設(shè)置，有的按業(yè)務(wù)管理流程設(shè)置，職責(zé)上有一定的重疊和雷同 1 1 1 副部長 金屬主管 非金屬主管 質(zhì)量檢驗主管 質(zhì)量審核主管 產(chǎn)品合格證主管 1 1 部長