【正文】 庫存的影響可以知道：為了減少企業(yè)的庫存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實(shí)時(shí)性。 在不確定性較大的情形下，為了維護(hù)一定的用戶服務(wù)水平，企業(yè)也常常維持一定的庫存，以提高服務(wù)水平。 供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系 在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而其無法預(yù)見到外在需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時(shí)，庫存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。當(dāng)企業(yè)之間的合作關(guān)系得以改善時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)管理也大大得以改善。 供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系 (2)運(yùn)作不確定性對庫存的影響。企業(yè)有了確定的需求信息，在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，就可以減少為了吸收需求波動而設(shè)立的庫存，使生產(chǎn)計(jì)劃更加精確、可行。在集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，每個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)都能夠共享顧客的需求信息，信息不再是線性的傳遞過程而是網(wǎng)絡(luò)的傳遞過程和多信息源的反饋過程。信息共享程度差是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈不確定性增加的一個(gè)主要原因。雖然企業(yè)各個(gè)部門和企業(yè)之間都有信息的交流與溝通，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨(dú)立信息體系 (信息孤島 )現(xiàn)象。需求計(jì)劃的取舍與修訂，對信息的要求與共享，無不反映個(gè)人的心理偏好。②決策信息的可獲得性、透明性、可靠性、信息的準(zhǔn)確性對預(yù)測同樣造成影響，下游企業(yè)與顧客接觸的機(jī)會多，可獲的有用信息多；遠(yuǎn)離顧客需求，信息可獲性和準(zhǔn)確性差，因而預(yù)測的可靠性差。 供應(yīng)鏈中的不確定性 本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈上的不確定性，不管其來源出自哪方面，根本上講是 3個(gè)方面原因造成的：①需求預(yù)測水平造成的不確定性。 原因主要有：需求預(yù)測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個(gè)性特征等。生產(chǎn)控制的有效措施能夠?qū)ιa(chǎn)的偏差給以一定的修補(bǔ)，但是生產(chǎn)控制必須建立在對生產(chǎn)信息的實(shí)時(shí)采集與處理上，使信息及時(shí)、準(zhǔn)確、快速地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)控制的有效信息。生產(chǎn)計(jì)劃是一種根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和未來情況做出的對生產(chǎn)過程的模擬，用計(jì)劃的形式表達(dá)模擬的結(jié)果，用計(jì)劃來驅(qū)動生產(chǎn)的管理方法。 主要由于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。供應(yīng)不確定的原因是多方面的，供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)、供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲、意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。 (1)供應(yīng)商的不確定性。 供應(yīng)鏈中的不確定性 供應(yīng)鏈的不確定性的來源主要有 3個(gè)方面：供應(yīng)商不確定性、生產(chǎn)者不確定性、顧客不確定性。系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。企業(yè)之間 (或部門之間 )不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上，為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作。庫存存在的客觀原因是為了應(yīng)付各種各樣的不確定性，保持供應(yīng)鏈系統(tǒng)的正常性和穩(wěn)定性，但是庫存另一方面也同時(shí)產(chǎn)生和掩蓋管理中的問題。 供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存 供應(yīng)鏈中的不確定性 供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系 供應(yīng)鏈中的不確定性 從需求放大現(xiàn)象中可以看到，供應(yīng)鏈的庫存與供應(yīng)鏈的不確定性有很密切的關(guān)系。采用傳統(tǒng)的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大現(xiàn)象這樣一些新的庫存問題。這種由于個(gè)體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。 是指這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)需求大于供應(yīng)量時(shí)，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的 50％，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的 50％。因?yàn)槿绻麕齑娉杀拘∮谟捎趦r(jià)格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。 反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買”，價(jià)格波動是由于一些促銷手段造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。用 MRP批量訂貨出現(xiàn)的需求放大現(xiàn)象，稱為“ MRP緊張”。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時(shí)，不是來一個(gè)需求下一個(gè)訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。 (2)訂貨決策。舉一個(gè)簡單的例子，當(dāng)你作為庫存管理人員，需要決定向供應(yīng)商訂貨量時(shí)，你可以采用一些簡單的需求預(yù)測方法，如指數(shù)平滑法。 供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動 (1)需求預(yù)測修正。斯特曼把這種現(xiàn)象解釋為供應(yīng)鏈成員的系統(tǒng)性非理性行為的結(jié)果，或“反饋誤解”。在庫存管理的研究中，斯特曼 (Sterman)在 1989年通過一個(gè)“啤酒分銷游戲”驗(yàn)證了這種現(xiàn)象。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息都有一個(gè)信息的扭曲，這樣逐級而上，即產(chǎn)生信息扭曲的放大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機(jī)的銷售狀況時(shí)也曾發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象。 供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動 供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫存波動 需求放大效應(yīng)最先寶潔公司 (P＆ G)發(fā)現(xiàn)。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的是非實(shí)際的”。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。這就是“為產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理流程”的思想，也充分體現(xiàn)了時(shí)間延遲策略的思想。也就是說，這樣的供應(yīng)鏈缺乏柔性，結(jié)果造成產(chǎn)品積壓，產(chǎn)生了高庫存。美國工廠按需求預(yù)測生產(chǎn)，但是隨著時(shí)間的推移，當(dāng)打印機(jī)到達(dá)各地區(qū)分銷中心時(shí)，需求已經(jīng)發(fā)生了變化。如美國一家計(jì)算機(jī)外設(shè)制造商，它為世界各國分銷商生產(chǎn)打印機(jī)。結(jié)果產(chǎn)生了所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本抵消了的現(xiàn)象。因此，如何建立有效的庫存控制方法，并能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容。 許多企業(yè)對所有的物資采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物資的分類沒有反映供應(yīng)與需求的不確定性。在了解和跟蹤不確定性狀態(tài)因素的前提下，利用跟蹤到的信息制定相應(yīng)的庫存控制策略。信任風(fēng)險(xiǎn)的存在更加深了問題的嚴(yán)重性，相互之間缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間合作不穩(wěn)固的主要原因。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。為了應(yīng)付市場的波動，企業(yè)不得不維持一個(gè)較高的安全庫存，付出更高的代價(jià)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了應(yīng)付不確定性，都設(shè)有一定的安全庫存作為應(yīng)急措施。 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，需要協(xié)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的活動，才能獲得最滿意的運(yùn)營效果。為減少不確定性對供應(yīng)鏈的影響，首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。時(shí)間越長，預(yù)測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應(yīng)能力也就越差，生產(chǎn)出過時(shí)的產(chǎn)品和造成過高的庫存也就不足為奇了。 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 例如，企業(yè)為了制定一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，需要獲得關(guān)于需求預(yù)測、當(dāng)前庫存狀態(tài)、供應(yīng)商的運(yùn)輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)庫中獲得，數(shù)據(jù)調(diào)用的工作量很大。但是，目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有實(shí)現(xiàn)集成，當(dāng)供應(yīng)商需要了解客戶需求信息時(shí)，常常獲得的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 在供應(yīng)鏈中，各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間，要實(shí)現(xiàn)快速有效地響應(yīng)客戶需求，必須實(shí)時(shí)傳遞這些數(shù)據(jù)。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改，特別是當(dāng)交貨被延遲以后。除了訂貨滿足率之外，其他的服務(wù)指標(biāo)不容忽視，如總訂貨周轉(zhuǎn)時(shí)間、平均再訂貨率、平均延遲時(shí)間、提前或延遲交貨時(shí)間等。傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價(jià)指標(biāo)，也不能評價(jià)訂貨的延遲水平。但是訂貨滿足率本身并不能保證運(yùn)營問題，如一家計(jì)算機(jī)工作站的制造商要滿足一份包含多產(chǎn)品的訂單需求，產(chǎn)品來自各個(gè)不同的供應(yīng)商，客戶要求一次性交貨，制造商要將各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品都到齊后才一次性裝運(yùn)給客戶。但是，由于對客戶服務(wù)水平理解上的差異，導(dǎo)致客戶服務(wù)水平上的差異。實(shí)際上，客戶滿意度應(yīng)該始終是供應(yīng)鏈績效評價(jià)的一項(xiàng)重要指標(biāo)。 大多數(shù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有建立針對全局供應(yīng)鏈的績效評價(jià)指標(biāo)，這是供應(yīng)鏈中普遍存在的問題。比如，美國北加利福尼亞的計(jì)算機(jī)制造商采用每筆訂貨費(fèi)作為績效評價(jià)的指標(biāo)，該企業(yè)集中精力放在降低訂貨成本上。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，甚至有可能是沖突的。這樣，不僅保證了安全庫存品的不斷更新，也保證了安全庫存量的穩(wěn)定。所以一旦安全庫存消耗掉，必須在新貨到達(dá)時(shí)優(yōu)先予以補(bǔ)充。 安全庫存是在正常庫存量之外額外準(zhǔn)備的庫存，對它的管理方法與周轉(zhuǎn)性庫存有所區(qū)別。所以企業(yè)普遍對缺貨現(xiàn)象比較重視，并盡可能采取措施避免缺貨的發(fā)生。 缺貨成本與安全庫存 如果我們給每種選擇加上一定的發(fā)生概率，并給出每種選擇對缺貨企業(yè)的成本，則對缺貨成本可以做如下表所示的計(jì)算。 客戶不愿選擇替代品或沒有合適的替代品，因而轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商。此時(shí)缺貨產(chǎn)品的促銷費(fèi)用由于銷售機(jī)會的喪失，失去了一次補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會。 (3)選擇替代產(chǎn)品。但此時(shí)企業(yè)需想方設(shè)法縮短補(bǔ)貨周期，如訂單加急作業(yè)、采用快速運(yùn)輸方式等。 (2)選擇訂期貨。 客戶會耐心等待，直到貨物按正常補(bǔ)貨周期得以恢復(fù)供應(yīng)為止。 生產(chǎn)線或銷售場地布局變更所造成的成本。許多公司采用綜合訂單方式來降低訂貨成本，即在每年的開始下達(dá)一個(gè)包括全年的