【正文】 日 /月。用指數(shù)平滑 法， α= ，來預(yù)測 3月份需求。 5 期望值 49 投入 $ 120 投入 $ 50 65% 200 35% 90 65% 120 35% 60 35% 10 65% 70 35% 30 65% 80 72 指數(shù)平滑預(yù)測法 ——快速成長期 一種復(fù)雜的加權(quán)移動(dòng)平均法， 只需要很少的歷史數(shù)據(jù) Ft=Ft1+ α (At1Ft1) 新的預(yù)測 = 上期預(yù)測 + α (上期實(shí)際需求 上期預(yù)測值 ) 很抽象，還是再看看范例吧！ 73 范例 在 1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計(jì) 2月份凱美瑞 轎車的需求為 142輛。 產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有 導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期 4個(gè)階段。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。 但市場風(fēng)險(xiǎn)低，庫存周轉(zhuǎn)率高 . 2）均衡策略 生產(chǎn)、采購、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行穩(wěn)定，料工費(fèi)易于控制到標(biāo)準(zhǔn)成本，毛利率較好 。 29 29 繪制流程關(guān)系圖 圖中描述出當(dāng)前流程非常混亂 PFI OP 450 28 WCI OP 280 18 INSP AREA OP 170 12 MAZAK OP 40/50 3 OP 400/410 25 SIP 740 OP 290/300 19 RAW MATERIAL 1 MILLING CENTER MAKINO DIX I OP 30 2 OP 40/100 10 OP 230/240 15 OP 340/350 22 WARE HOUSE OP 530 32 WELDING AREA OP 90 6 COATING OP 490 30 SURFACE TREATMENT AREA CLEAN OP 70 4 OP 125 8 OP 165 11 OP 260 16 OP 320 20 OP 370 23 OP 430 26 OP 460 29 TURING CENTER OP 110 OP 190 13 INSP AREA OP 80 5 OP 130 9 OP 220 14 OP 270 17 OP 330 21 OP 380 24 OP 440 27 OP 520 31 7 WorkOut前 30 30 WC V/L Rough Turn Mill Split face Tack Weld Finish Turn V/L Mill Keyway Simi Finish 5 Axis Simi Finish 5 Axis Rough Turn V/L Finish Mill OD 5 Axis Finish Mill OD 5 Axis RM 1559M30 G06/G10 Front Case CMM Inspection Ship Grit Blast Spray Coating FPI Clean Deburr Special Processes Parts would be assembled before going to Deburr and tumbling 2 18 18 35 35 9 42 42 庫存周轉(zhuǎn)率 = 14 生產(chǎn)周期 = 7 Days 節(jié)拍時(shí)間 = Hrs. R/M Stock Front Case Finish Mill OD 5 Axis Finish Mill OD 5 Axis 42 42 4 Axis 6 Tumble Deburr Tumble Simi Finish 5 Axis 35 WorkOut后 31 31 Old Lube Service Yellow = ADG/IDG Flush Red = Strut Servicing Green = Crew Entry Ladder Flap/Salt Servicing 全部距離 (行走距離 人 ) = 17,017 feet 生產(chǎn)周期 = 19 hours Action Workout Results B1B 飛機(jī)維修 (潤滑 維修 ) 流程 群策群力行動(dòng)之前 工具間 潤滑劑 工具庫 32 32 如何實(shí)現(xiàn)的 : * 縮減準(zhǔn)備時(shí)間 * 重組工作場所 (重新將工具等部署于方便 易取的地方 ) * 流程標(biāo)準(zhǔn)化 (重新排序來優(yōu)化流程 ) New Lube Service Yellow = ADG/IDG Flush Red = Strut Servicing Green = Crew Entry Ladder Flap/Salt Servicing 全部距離 (行走距離 人 ) = 1,381 feet 生產(chǎn)周期 = hours Action Workout Results 改善之后 輕便工具和設(shè)備 輕便小車 潤滑油 小車 92% 提高 80% 提高 工具間 33 33 TURN BORE DRILL SP39。 －需求決定節(jié)拍時(shí)間 －它是生產(chǎn)至關(guān)重要的測量基準(zhǔn) －生產(chǎn)流程必須圍繞節(jié)拍時(shí)間建立 節(jié)拍時(shí)間 = 可利用的生產(chǎn)時(shí)間 客戶需求 確定需求節(jié)拍時(shí)間 在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)每個(gè)操作發(fā)生并且只發(fā)生一次 28 28 平衡生產(chǎn)節(jié)拍 TAKT Time = (2 班 /天 )( 小時(shí) /班 )(5 天 /周 )(60 分鐘 /小時(shí) ) 150 臺 /周 = 30 分鐘 / 臺 可利用生產(chǎn)時(shí)間 班 /天 2 小時(shí) /班 天 /周 5 分鐘 /小時(shí) 60 客戶需求 臺 /周 150 例子： 公司 A 采用每天 2班，每班 8小時(shí)工作制。 4. 設(shè)備調(diào)整與切換時(shí)間 4. 車間 的布局情況 27 27 ?節(jié)拍時(shí)間 （ TAKT Time） 第二個(gè)成品下線與第一個(gè)成品下線之間的周期。 3. 工序勞動(dòng)量的大小和產(chǎn)品的重量 工序勞動(dòng)量不大，重量較輕的在制品，采用順序移動(dòng)方式，有利于減少搬運(yùn)次數(shù)。 上述三種移動(dòng)方式，是工藝加工過程中組織各工序在時(shí)間上相互銜接的基本形式從生產(chǎn)加工時(shí)間看，平行移動(dòng)方式最短，平行順序移動(dòng)方式次之，順序移動(dòng)式最長。為使每種設(shè)備能連續(xù)加工該產(chǎn)品，作業(yè)安排時(shí)要確定每道工序開始加工的時(shí)間。 ? 此移動(dòng)方式其產(chǎn)品的加工時(shí)間最短，但運(yùn)輸頻繁，當(dāng)前后工序的作業(yè)時(shí)間不相等時(shí)，設(shè)備產(chǎn)生停歇等待加工現(xiàn)象。 n―― 產(chǎn)品的批量 假設(shè)產(chǎn)品的批量為 4件，工序數(shù)為 4個(gè)，各工序的作業(yè)時(shí)間如前圖所示，假設(shè)該批零部件在各工藝工序之間無停放、等待時(shí)間，工序間的運(yùn)輸時(shí)間忽略。此方式較適應(yīng)產(chǎn)品批量不大、單件作業(yè)時(shí)間較短的情況。 ? 此移動(dòng)方式的特點(diǎn)是產(chǎn)品在各道工序之間是整批移動(dòng)的，即一批次的產(chǎn)品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序進(jìn)行加工 ? 此方式的生產(chǎn)時(shí)間的組織與計(jì)劃工作比較簡單，由于一批產(chǎn)品是集中加工、集中傳輸?shù)?，所以有利于減少設(shè)備的調(diào)整時(shí)間，提高工效。 ? 產(chǎn)品在工序間的移動(dòng)有三種方式，不同的移動(dòng)方式有著不同的生產(chǎn)時(shí)間。 17 17 優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升效率的 IE步驟： 1. 定義關(guān)鍵工藝路徑 2. 確定需求節(jié)拍時(shí)間 3. 繪制流程關(guān)系圖 4. 對所有流程單元完成觀察表 – 識別所有無附加值的浪費(fèi) – 累加并確認(rèn)操作時(shí)間 5. 繪制生產(chǎn)周期 / 節(jié)拍時(shí)間圖 1. 降低準(zhǔn)備時(shí)間 2. 在采取改善行動(dòng)之后，對所有流程操作重新完成觀察表 3. 創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) （ Standard Work） – 完成生產(chǎn)產(chǎn)能分析 – 完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 – 完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表 – 多技能培訓(xùn)計(jì)劃矩陣表 4. 創(chuàng)建新的生產(chǎn)周期 / 節(jié)拍時(shí)間狀圖 5. 完成作業(yè)單元設(shè)計(jì) 18 18 ? 關(guān)鍵路徑 － 確定一個(gè)流程從開始到結(jié)束的實(shí)際時(shí)間，它是在所有可能要經(jīng)過的流程單元所組成的路徑之中最長的流程組合。要客觀科學(xué)的通過 BOM來描述某一制造業(yè)產(chǎn)品，必須從制造工藝入手，才能準(zhǔn)確描述和體現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。 X A B E C D O P R 15 BOM定義的理解 13000 套 E 10000 件 X 11000 件 A 11100 件 C 11110 m 2 O 0 1 2 3 結(jié)構(gòu)層次 獨(dú)立需求件 相關(guān)需求件 11200 D 件 R 12100 m 3 12023 件 B 11210 P m 3 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺釘 膠 油漆 方木 2 銷 產(chǎn) 供 產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 樹 16 廣義的 B OM 廣義上的 BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝流程的結(jié)合體，二者不可分割。 僅僅表述的是對物料物理結(jié)構(gòu)按照一定的劃分規(guī)則進(jìn)行簡單的分解，描述了物料的物理組成。1 生產(chǎn)計(jì)劃管理 2 生產(chǎn)管理系統(tǒng)分析 —敏捷 生產(chǎn)對策 計(jì)劃策略分析 2. 敏捷生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng) 年度策略 –生產(chǎn)計(jì)劃的組織 需求預(yù)測 —月度主生產(chǎn)計(jì)劃 —產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃 – 物料需求計(jì)劃 排程與生產(chǎn)控制 訂單流管理 – 周 /日排程計(jì)劃 — 急單 /插單 —大訂單處理 – 小訂單處理 – 現(xiàn)場調(diào)度與跟蹤 庫存控制 – 系統(tǒng)工具 績效管理與改善 3 4 顧客是上帝 銷售 緊急訂單多 批量小 市場需求波動(dòng)大 新產(chǎn)品投放加快 產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁 交貨期短 快速響應(yīng) 質(zhì)量 價(jià)格 …… 訂單下達(dá)到工廠 超時(shí)加班 額外成本 市場壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析 5 生產(chǎn)計(jì)劃管理的日常工作構(gòu)架 資源 組織 目 標(biāo) 管理 交貨期 質(zhì) 量 成 本 生產(chǎn)計(jì)劃 出貨計(jì)劃 質(zhì)量計(jì)劃 成本計(jì)劃 人員 設(shè)備 物料 人員計(jì)劃 負(fù)荷計(jì)劃 設(shè)備計(jì)劃 技術(shù)方法 物料計(jì)劃 庫存計(jì)劃 外包計(jì)劃 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn) 績效 分析改善 過程跟蹤 與控制 6 應(yīng)對多品種小批量 /內(nèi)外部干擾的 的柔性生產(chǎn)對策分析 No. 特 性 優(yōu)化思路和方法 1 多品種 不穩(wěn)定 調(diào)整多 品種多 換線多 2 小批量 批量小 樣件多 效率 /成本壓力 3 交期短 4 內(nèi)外部瓶頸限制 7 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 生產(chǎn)運(yùn)作 營 銷 財(cái) 務(wù) 生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策 廠址選擇 產(chǎn)品決策 產(chǎn)品試制 工藝設(shè)計(jì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 生產(chǎn)計(jì)劃與控制 車間生產(chǎn) 出貨 配送 基 建 工藝 設(shè)備配置 廠區(qū)布置 生產(chǎn)線布局 采 購 生 產(chǎn) 管 理 模 式 和 機(jī) 制 廣義工廠管 理 狹義工廠管 理 生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置 ... 生產(chǎn)支持 工廠設(shè)計(jì) 成本控制 質(zhì)量控制 人力資源 制造型企業(yè)的生產(chǎn)要素分析 8 為什么需要生產(chǎn)計(jì)劃管理 ? 銷售部門的偏好 : ? 最好備有足夠存貨， 可以隨時(shí)因應(yīng)訂單需求 ? 由于“客戶是上帝”，生產(chǎn)部門最好“無條件”配合 ? 隨時(shí)應(yīng)付客戶的緊急插單與訂單