【正文】 不及時(shí)? 制度相互沖突，缺乏操作性；? 領(lǐng)導(dǎo)缺乏表率作用 ，執(zhí)行力差。商務(wù)合約部預(yù)決算管理部商務(wù)合約采購(gòu)管理預(yù)決算管理職能關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，分為二個(gè)部門增加協(xié)調(diào)成本，降低效率，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則分析 4：緊密關(guān)聯(lián)職能分離分析 5：責(zé)權(quán)不對(duì)等 有職無(wú)權(quán)、有責(zé)無(wú)權(quán)公司全體員工的問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 公司中高層員工的問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 中高層員工負(fù)責(zé)一個(gè)部門或幾個(gè)部門，經(jīng)常接受下級(jí)的工作請(qǐng)示，其問(wèn)卷結(jié)果更能說(shuō)明公司的集權(quán)的嚴(yán)重程度分析 6：溝通協(xié)調(diào)不通暢，縱向不力溝通補(bǔ)充溝通渠道補(bǔ)充溝通渠道中層阻礙基層意見(jiàn)觀點(diǎn)高層得不到基層的信息基層只得到少量信息高層戰(zhàn)略意圖中層過(guò)濾“中梗阻 ”的原因 中層對(duì)高層的戰(zhàn)略意圖理解不清，對(duì)下級(jí)的意見(jiàn)不重視，或認(rèn)為自己可以解決，中層依據(jù)自己的理解和需要向下級(jí)傳遞信息，報(bào)喜不報(bào)憂。難以為公司高層提供充分的決策支持177。不能及時(shí)向上級(jí)反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的最新動(dòng)態(tài)，難以及時(shí)采取應(yīng)變措施177。難以挖掘市場(chǎng)的潛在需求177。只有部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的簡(jiǎn)單資料177。缺乏系統(tǒng)的情報(bào)收集規(guī)劃和具體落實(shí)措施；177。無(wú)前瞻性調(diào)研177。 作為利潤(rùn)中心子公司在一定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒(méi)有什么懲罰，而且控制權(quán)事實(shí)上還變大了。由于保集集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略方向，母公司的職能定位也集權(quán)與分權(quán)之間搖擺，職責(zé)權(quán)體系也始終沒(méi)有明確，母子公司在權(quán)限問(wèn)題上的爭(zhēng)吵，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系提出了挑戰(zhàn)，在一定程度上，也削弱了公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力，也造成公司資源利用、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理等方面的低效和浪費(fèi)問(wèn)題，極大地?fù)p害了公司的獲利能力 。 現(xiàn)在采用《經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》考核執(zhí)行總經(jīng)理和集團(tuán)各職能部門管理者，由于考核指標(biāo)選取缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性，因而，保集集團(tuán)的考核指標(biāo)如同財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣可以因人、因時(shí)、因地調(diào)整，失去了考核的嚴(yán)肅性，弱化了績(jī)效考核的業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)作用的功能。保集集團(tuán) 對(duì)子公司的約束是通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，缺乏科學(xué)、合理的體系管理。這也是高、中層存在不作為的原因。由于管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和能力的因素，導(dǎo)致戰(zhàn)略性管理會(huì)議的議事質(zhì)量和結(jié)果，難以影響最高決策者的決心，最后，決策者不得不以個(gè)人的思維對(duì)發(fā)展的思考取代集體決策。 問(wèn)題分析 法律架構(gòu) 問(wèn)題 1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問(wèn)題在事實(shí)上，造成子公司的部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到約束，沒(méi)有機(jī)動(dòng)處置的權(quán)力，母公司的預(yù)算控制體系沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，母公司決策、審批事務(wù)過(guò)多，子公司則因重要性而采取邊申報(bào)、邊實(shí)施的策略，這不僅損害了組織原則的嚴(yán)肅性也損害了母公司的權(quán)威性。 華彩關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的建議 ?召開(kāi)高層性格分析會(huì)，促進(jìn)高管層的風(fēng)格默契；?總結(jié)提升企業(yè)文化，輔導(dǎo)編寫保集公司企業(yè)文化建設(shè)綱要；?輔導(dǎo)修改保集《員工手冊(cè)》，將《員工手冊(cè)》 作為企業(yè)文化宣導(dǎo)的重要教材。另一方面，組織里面的人治現(xiàn)象使得問(wèn)題 4，企業(yè)文化傳播機(jī)制未建立 問(wèn)題分析 企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人的文化，領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)個(gè)人努力發(fā)揮本人優(yōu)良特質(zhì)，而且要注意以此去影響整個(gè)企業(yè)，使之成為整個(gè)企業(yè)的文化，這是領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要職責(zé)。 組織功能大為弱化，個(gè)人之間的溝通代替了組織，個(gè)人之間的關(guān)系代替了職能和流程。問(wèn)題 3，自由主義，人治大于法治 問(wèn)題分析 保集的制度建設(shè)和執(zhí)行不正常，近一年以來(lái)，制度頻繁修改，新官上任就會(huì)對(duì)原有的制度挑剔一番，或者另起爐灶，人們的常用語(yǔ)就是 “ 不知道現(xiàn)在實(shí)行的是什么制度 ” 。 問(wèn)題 2，本位主義，辦事拖沓，相互配合不力 問(wèn)題分析 公司的凝聚力不強(qiáng)，人們更多的從自身考慮問(wèn)題，各部門更多的是做好自己的工作，在配合其他部門時(shí)往往能推就推，能拖就拖。而且，經(jīng)常會(huì)表現(xiàn)為，越過(guò)組織層級(jí)進(jìn)行跨級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)。 ?揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，考慮問(wèn)題比較“復(fù)雜 ”。?在溝通協(xié)調(diào)上浪費(fèi)了很多時(shí)間。 但事實(shí)上，保集在其發(fā)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)并不夠重視，很多企業(yè)文化理念仍然停留在口號(hào)上，甚至原有的一些良好的做法也在公司近年來(lái)的變化中逐漸喪失了。問(wèn)題 4：資源、能力不匹配，缺乏可行性戰(zhàn)略問(wèn)題解決思路梳理保集現(xiàn)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解討論指導(dǎo)三年戰(zhàn)略規(guī)劃編制審議整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)理概述問(wèn)題解剖分析核心問(wèn)題提出總體結(jié)論建議?對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷?對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷?對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷?對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷?對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷?對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷企業(yè)文化方面存在主要問(wèn)題?信任危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)高度集權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)各層級(jí)職責(zé)無(wú)法執(zhí)行到位?本位主義，首先從自身考慮問(wèn)題，辦事拖沓，相互配合不力?自由主義，漠視制度、流程?企業(yè)文化傳播機(jī)制未建立，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀特質(zhì)未提倡、傳播成為企業(yè)文化保集企業(yè)文化的演繹 保集隨著發(fā)展，完成改制，并抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，業(yè)務(wù)模式也由從貿(mào)易型轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)，并在此過(guò)程中提出了一系列的企業(yè)文化理念。保集集團(tuán)必須將企業(yè)戰(zhàn)略方面、財(cái)務(wù)方面及運(yùn)營(yíng)等方面的能力進(jìn)行有效的分析，并滿足無(wú)縫集成的各種需求。 保集集團(tuán)目前的戰(zhàn)略缺乏對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)能力與可利用資源的分析， 譬如財(cái)務(wù)資源、投融資能力、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力、母子公司管控能力、遠(yuǎn)程指揮和協(xié)調(diào)能力、項(xiàng)目管理開(kāi)發(fā)能力都不能支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略。問(wèn)題 3：保集的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏能力提升規(guī)劃 問(wèn)題表現(xiàn) 摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查有 44%的員工認(rèn)為公司僅當(dāng)前的管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法滿足公司的發(fā)展需要問(wèn)題 4：資源、能力不匹配，缺乏可行性 中層管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略也形成了制約。保集集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖所顯示的管理層級(jí)比較清晰，同時(shí)，存在的職能部門職責(zé)權(quán)弱化的問(wèn)題也比較突出。 問(wèn)題表現(xiàn) 摘自訪談?dòng)涗浐蛦?wèn)卷調(diào)查員工對(duì)公司面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅也不夠了解 問(wèn)題分析很顯然，就目前的狀態(tài)來(lái)看，保集的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展存在很大的弊端。保集集團(tuán)在建立之初，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的政策傾斜比較明顯，公司的發(fā)展主要是以項(xiàng)目開(kāi)發(fā)拉動(dòng)公司的發(fā)展，由于近一個(gè)時(shí)期，國(guó)家修正了對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展的政策，公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在逐漸釋放出來(lái)。問(wèn)題 1：保集 03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題 2：擴(kuò)張性戰(zhàn)略對(duì)保集長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ：通常企業(yè)經(jīng)營(yíng)分為五個(gè)層次：使用價(jià)值經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、智慧經(jīng)營(yíng)、政治經(jīng)營(yíng)、文化經(jīng)營(yíng)。 報(bào)告沒(méi)有指出適合保集集團(tuán)目前的競(jìng)爭(zhēng)定位、發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)定位，以及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)定位。 問(wèn)題分析，很多設(shè)想過(guò)高過(guò)大，不太切合實(shí)際。純粹的追隨戰(zhàn)略 嘗試創(chuàng)新開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向 以營(yíng)銷為導(dǎo)向上海 浙江 江蘇 江西內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化保集戰(zhàn)略方面存在的主要問(wèn)題 保集 03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題擴(kuò)張性戰(zhàn)略對(duì)保集長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)保集的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏能力提升規(guī)劃資源與能力不匹配，缺乏可行性問(wèn)題 1：保集 03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問(wèn)題 問(wèn)題分析組織管理和人力資源管理能力嚴(yán)重不足因果圖人治現(xiàn)象不靠制度，靠命令制度執(zhí)行無(wú)力效率低，制度無(wú)法沉淀沒(méi)有人才規(guī)劃沒(méi)有干部管理? 空降兵成為救急方案政策缺乏連續(xù)性關(guān)于人力資源的很多大政方針缺乏共識(shí) 組織職責(zé)不清，職能薄弱發(fā)展思路的隨意性問(wèn)題解剖分析診斷機(jī)理概述問(wèn)題解剖分析核心問(wèn)題提出總體結(jié)論建議?對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的診斷?對(duì)企業(yè)文化問(wèn)題的診斷?對(duì)母子公司管控問(wèn)題的診斷?對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的診斷?對(duì)流程、制度問(wèn)題的診斷?對(duì)績(jī)效、薪酬問(wèn)題的診斷保集過(guò)去的戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)。?懷疑主義盛行， “ 不懂 ” 文化盛行。?管理思想快速變化、對(duì)人才能力的期望高、在 “ 為保集負(fù)責(zé)” 旗幟下，子公司可以做很多自己認(rèn)為正確的事，極度忽視機(jī)制和過(guò)程管理 。?公司目前管理上的 “ 基礎(chǔ)設(shè)施 ” ，如制度、流程和人力資源狀況也嚴(yán)重影響了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。對(duì)子公司績(jī)效考核職責(zé)不明機(jī)制與人才缺乏高度集權(quán)越級(jí)管理理念沖突中層有職無(wú)權(quán)沒(méi)有責(zé)任體系得不到鍛煉沒(méi)有積極性無(wú)法績(jī)效管理老板必須超強(qiáng)超過(guò)管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵(lì)不公愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)無(wú)法建立對(duì)子公司的有效管控執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約母子協(xié)同空降兵現(xiàn)象子公司的發(fā)展意愿 沖突惡性循環(huán)高度集權(quán)導(dǎo)致的母子管控對(duì)抗因果圖高度集權(quán)導(dǎo)致的母子管控對(duì)抗因果圖核心問(wèn)題之 二、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突?保集（集團(tuán)）的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與公司的可利用資源和能力難以匹配 。緊密相關(guān)職能拆分，造成管控扯皮，效率降低。部股東大會(huì)董事會(huì)專家委員會(huì)總裁助理顧問(wèn)副總裁香港保集（集團(tuán)）有限公司達(dá)臻控股（香港）有限公司加拿大美思企業(yè)上海凱士達(dá)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司上海申標(biāo)置業(yè)有限公司監(jiān)事