【正文】 全員 計劃體系的策劃 計劃體系管理架構(gòu)的設計 計劃的編制 計劃的監(jiān)控與預警 計劃執(zhí)行狀況的評估考核 計劃管理難點及對策 計劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運營管控模式緊密相關 ? 單項目管理階段 ——在管理部門設置專門的計劃運營崗，賦予其合適的職級，在同城市 2個項目時也可使用 ? 同城市多項目管理階段（項目達到 3個及以上時） 計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評 項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門 總經(jīng)理 +運營管理部門 項目總體進度計劃 運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門 項目專項進度計劃 運營管理部門 +責任部門 責任部門 運營管理部門 部門上級領導 +運營管理部門 部門管理計劃 部門負責人 部門全體 部門上級領導 + 運營管理部門 總經(jīng)理 +部門上級領導 +運營管理部門 ——選擇操作管控型模式， 設置運營管理部門 ，根據(jù)部門職責設置崗位；部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能 ? 多城市多項目管理階段（操作管空型） 計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評 項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部門 +城市總經(jīng)理 +相關專業(yè) 城市公司 +相關專業(yè)全體 運營管理部門 集團總裁 +運營管理部門 項目總體進度計劃 運營管理部門 +城市公司總經(jīng)理 +相關專業(yè) 城市公司 +相關專業(yè)全體 運營管理部門 +城市計劃運營崗 項目專項進度計劃 城市計劃運營崗 +責任部門 責任部門 運營管理部門 +城市計劃運營崗 城市公司總經(jīng)理 +運營管理部門 +城市計劃運營崗 城市公司管理計劃 城市公司總經(jīng)理 +城市公司計劃運營崗 城市公司全體 運營管理部門 +城市計劃運營崗 集團總裁 +運營管理部門 城市公司部門管理計劃 部門負責人 部門全體 城市公司計劃運營崗 城市公司總經(jīng)理 +部門上級領導 +城市公司計劃運營崗 ——集團 設置運營管理部門 ，根據(jù)部門職責設置崗位，城市公司 設置計劃運營崗 ；集團運營管理部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能 ? 多城市多項目區(qū)域化管理階段（運營管控型） 計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評 項目關鍵節(jié)點計劃 集團及區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域總經(jīng)理 +項目負責人 +相關專業(yè) 區(qū)域公司全體 集團運營管理部門 集團總裁 +集團運營管理部門 項目總體進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域公司總經(jīng)理 +項目負責人+相關專業(yè) 區(qū)域公司全體 集團運營管理部門 +區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 項目專項進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 +責任部門 責任部門 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 項目負責人 +區(qū)域運營管理部門 區(qū)域公司管理計劃 區(qū)域公司總經(jīng)理 +區(qū)域運營管理部門 區(qū)域公司全體 集團及區(qū)域運營管理部門 集團總裁 +集團運營管理部門 區(qū)域公司部門管理計劃 部門負責人 部門全體 區(qū)域運營管理部門 +部門上級領導 區(qū)域總經(jīng)理 +部門上級領導 +區(qū)域運營管理部門 ——集團 設置運營管理部門 ，根據(jù)部門職責設置崗位；城市公司 設置運營管理部門 ；運營管理部門職責：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能 計劃體系的策劃 計劃體系管理架構(gòu)的設計 計劃的編制 計劃的監(jiān)控與預警 計劃執(zhí)行狀況的評估考核 計劃管理難點及對策 ? 計劃體系策劃的目標 匹配性 完整性 層次性 可控性 ?與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導向匹配 ?與管控模式匹配 ?與企業(yè)管理水平、人員素質(zhì)匹配 ?要覆蓋預定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季 /月度計劃等 ?要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務活動 ?要全員覆蓋 ?需要建立自上而下的層級 ?逐級細分 ?管理計劃支持項目計劃 ?計劃的模版及工具 ?可供參考的工作周期 ?適用性 案例： **集團三級計劃體系 集團級 集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 /3年經(jīng)營目標計劃 層級 項目計劃體系 管理計劃體系 一級 項目總體經(jīng)營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標） 公司年度關鍵業(yè)績指標 二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司季度計劃 三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等） 部門年度關鍵業(yè)績指標 +月度計劃 案例： **集團三級計劃體系 ——簡單型 層級 項目計劃體系 管理計劃體系 一級 項目總體經(jīng)營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經(jīng)營指標） 公司年度關鍵業(yè)績指標 二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司月度計劃 三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等） 公司下部門月度計劃 集團級 年度經(jīng)營計劃／３年經(jīng)營規(guī)劃 ? 計劃體系策劃的特點 １ 個目標 ——體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想 ２ 個體系 ——項目計劃體系＋管理計劃體系 ３ 個層級 ——分級計劃管理 ? 項目計劃分級體系分析：三層級＋四要素 項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃 年度調(diào)整 經(jīng)營目標 資金運作目標 成本目標 進度目標 匯總經(jīng)營計劃 銷售回款計劃 費用支出計劃 項目成本目標 項目總體開發(fā)進度計劃，關鍵節(jié)點計劃 項目運營策劃 經(jīng)營目標 資金運作目標 成本目標 進度目標 匯總經(jīng)營計劃 銷售回款計劃 費用支出計劃 項目成本目標 項目總體開發(fā)進度計劃，關鍵節(jié)點計劃 項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃 項目月度／季度經(jīng)營開發(fā)計劃 月／季度資金計劃 月／季度銷售回款計劃 月／季度進度計劃 項目執(zhí)行計劃（管理計劃 ） 月／季度動態(tài)成本分析 項目三級計劃管理體系應用時應注意： ? 在設定項目總體經(jīng)營開發(fā)計劃模版時需要切實考慮本企業(yè)的管理基礎，需 先抓重點 ，而后由易而難 分步實施 ，也可通過 分解動作 來達到目標。 營銷： 設計： 成本： 本地項目 區(qū)域職能體系 項目策劃 營銷策劃 廣告管理 銷售與服務 ＊ 概念設計 方案設計 擴初設計 施工圖設計 施工過程 設計管理 區(qū)域招標 （入圍） 區(qū)域招標 （定標） 項目招標 （入圍） 項目招標 ＊ ＊ （定標） 成本控制流程 土地信息獲取 區(qū)域內(nèi)客服體系的建設 客服： 土地拓展： 工程： 工程技術人員培養(yǎng) 技術管理 工程供應商管理 現(xiàn)場質(zhì)量管理 工程進度管理 工程成本控制 報批報建 報批報建： 客戶投訴 升級處理 服務水平監(jiān)控 客戶關系維護 家天下客戶會 房屋保修 現(xiàn)場投訴處理 可研報告 上報集團 案例 ——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權責 億元 營銷： 設計： 成本： 異地項目 區(qū)域職能體系 項目策劃 營銷策劃 廣告管理 銷售與服務 概念設計 方案設計 擴初設計 施工圖設計 施工過程 設計管理 區(qū)域招標 （入圍） 區(qū)域招標 （定標） 項目招標 （入圍） 項目招標 （定標） 成本控制流程 報批報建 報批報建： 工程： 工程技術人員培養(yǎng) 技術管理 工程供應商管理 現(xiàn)場質(zhì)量管理 工程進度管理 工程成本控制 區(qū)域內(nèi)客服體系的建設 客服： 客戶投訴 的升級處理 服務水平監(jiān)控 客戶關系維護 家天下客戶會 房屋保修 現(xiàn)場投訴處理 土地信息獲取 土地拓展： 可研報告 上報集團 案例 ——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權責 第一部分回顧 ? 什么是運營管理？ ——運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取的各種 管理手段 ” ——―人 +錢 +土地” 運營管理 項目開發(fā) /經(jīng)營目標 ? 運營管理管什么？ ——通過“ 以始為終 ”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經(jīng)營目標實現(xiàn)的各要素； ——房地產(chǎn)項目運營管理的重點： PTQC P：運營績效（設定 —跟蹤 —評估） T：時間節(jié)點管理（項目進度計劃管理） Q：質(zhì)量管理（成果管理） C：決策管理（運營會議管理） 第一部分回顧 ? 如何選擇合適的運營管空模式？ ——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇 匹配 的運營管控模式，運營管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性 第一部分回顧 目錄 第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項目管理體系 還是先從房地產(chǎn)項目的管理目標談起 ? 在所有的指標當中，“ 進度 ”是最基本的指標之一，也常常被認為是最重要、管理難度最大的指標之一 ? 因此，對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運營管理都首先從“計劃管理”開始 財務緯度指標 收益類： 凈利潤 /結(jié)轉(zhuǎn)收入 /結(jié)轉(zhuǎn)成本 效率類： 銷售凈利潤率 /投資收益率 IRR/成本利潤率 資產(chǎn)類： NPV 資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間 客戶緯度指標 項目品牌：知名度 /認知度 /美譽度 客戶滿意度：規(guī)劃設計 /銷售服務 /工程質(zhì)量 /物業(yè)服務 /工程維修 等的 客戶滿意度 運營緯度指標 進度：關鍵節(jié)點的達成 質(zhì)量：設計圖紙、工程質(zhì)量等 安全：是否發(fā)生重大安全事故 專業(yè)管理：銷售目標的達成、 成本目標 的達成 能力緯度指標 人員的培養(yǎng)，人員能力的提高 知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升 房地產(chǎn)項目的特點決定了房地產(chǎn)企業(yè)關注“進度”，關注“計劃管理” ? 由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產(chǎn)投資的機會風險會加大 ? 進度時間，是影響管理費用和財務費用高低的一個決定因素 （一天一輛奧迪的故事） ? 進度時間，是影響項目 IRR的重要因素之一，而 IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù) （根據(jù)某集團對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本 3045%時，項目開盤時間提前 1個月，項目的 IRR水平將提高 %左右） ? 房地產(chǎn)項目內(nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜 ? 計劃管理的過程，是房地產(chǎn)項目系統(tǒng)分析和風險分析的過程 ? 計劃管理是項目管理人員的必備工具 IRR指項目投資的內(nèi)部收益率 項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的重點 項目計劃管理有多重要？ 多項目運作的需求 ? 多項目的同時運作，需要有效的計劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持 ? 項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證 規(guī)范化／精細化管理的需求 ? 房地產(chǎn)開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外部接口多等特點，需要通過項目來進行有效的組織和協(xié)調(diào) ? 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃的管理來實現(xiàn) ? 基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標管理的轉(zhuǎn)變 加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的需求 ? 好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段 項目計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項目運營管理的難點 項目管理的現(xiàn)實中經(jīng)常遇到的問題 ? 干到哪算哪（沒有計劃） ? 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿） ? 計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人能不能干） ? 啊呀，忘了這事了（計劃漏項） ? 工程部／營銷部急得團團轉(zhuǎn)（上游計劃的拖延） ? 不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓） ? 。 ? 此時具有區(qū)域管理職能的城市公司應設立專門的運營管理部門。 國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點； 房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式； 什么是運營管理？運營管理管什么？ 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運營管控模式，運營管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管