【正文】 升l 客戶發(fā)展數(shù)量l 預期凈現(xiàn)值l 新項目數(shù)量l 項目實施進程l 客戶發(fā)展數(shù)量l 收入及份額提升業(yè)績評估內容62為了迎合三種不同類型業(yè)務的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與培養(yǎng)核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務l 管理者 l 企業(yè)家 l 創(chuàng)業(yè)者人才類型l 行業(yè)經(jīng)驗及管理技能l 目標與計劃導向l 紀律性強l 對于成長的自我激勵l 心理素質能適應較強的不確定性l 果斷決策能力l 思路活躍不拘束l 善于建立創(chuàng)新的業(yè)務模型l 敏銳的市場嗅覺和反應l 團隊領導能力強l 短期業(yè)績評估l 固定收入比重高l 不允許失敗l 提供行動與決策的高度自主權l(xiāng) 股權激勵，可變收入比重高l 允許 “ 良性 ” 失敗l 精神激勵與認同l 提供高度的自由度l 進行戰(zhàn)略業(yè)務領導者的素質培養(yǎng)，并使其向企業(yè)家過渡素質要求用人方式61對于另外三種不同類型的業(yè)務，公司應該有不同的管理重點與方式核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務l 維護行業(yè)地位l 提升利潤率l 迅速成長l 競爭優(yōu)勢的形成l 形成新的增長點管理目標l 生產(chǎn)力提升l 成本降低l 顧客滿意度提升l 銷售收入提升l 市場份額提升l 核心能力的培養(yǎng)l 新方案的提出與篩選 l 里程碑的達到l 業(yè)務模式的完善l 核心能力培養(yǎng)l 年度計劃實施與控制l 預算控制l 戰(zhàn)略及業(yè)務計劃引導l 單獨的投資預算l 核心能力差距分析l 項目規(guī)劃l 核心能力差距分析管理重點管理方式60公司可以通過 “ 關、停、并 ” 實現(xiàn)其在某些維持業(yè)務的退出和剝離，放棄對這些業(yè)務的控股權關停并l 關閉，清算l 暫時停業(yè)l 全盤股權出讓退出和剝離的手段 含義 特點l 目前經(jīng)營狀況不佳，且對該行業(yè)的前景不看好，希望快速退出，并進行變現(xiàn)l 占用資產(chǎn)大，行業(yè)前景不佳，風險大l 公司無這方面的專業(yè)經(jīng)營能力l 控股權出讓 l 對該行業(yè)的前景有一定信心，但公司無這方面的專業(yè)經(jīng)營能力，只希望獲得財務回報l 目前經(jīng)營狀況不佳，對該行業(yè)的前景持觀望態(tài)度，進行暫時性的停業(yè)59不同類型的業(yè)務在集團發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應該有不同的戰(zhàn)略重點核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務l 占公司銷售比重高l 公司現(xiàn)金流的重要來源l 優(yōu)勢的市場地位l 成長迅速， 且有較大的發(fā)展空間l 成形且可行的業(yè)務模式l 但目前尚未成為行業(yè)領導者l 有巨大成長潛力l 但市場尚未明朗，風險高l 尚未成形的業(yè)務模式目前業(yè)務特征l 維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢l 通過自身的核心能力，加大業(yè)務的擴展力度l 追加投資，在關鍵成功要素上加大投入l 追求收入成長的以及市場份額的提升l 迅速搶占行業(yè)領先地位l 廣泛的點子篩選l 業(yè)務模式的嘗試及其完善l 尋求市場機遇未來業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略重點l 公司目前的業(yè)務支柱l 提供公司現(xiàn)金流及利潤l 為其他業(yè)務發(fā)展提供技能支持及資源支持l 公司未來幾年的業(yè)務支柱 l 公司明天的的戰(zhàn)略業(yè)務并可能成為未來的業(yè)務支柱在集團中的戰(zhàn)略作用系統(tǒng)的業(yè)務管理，并行的業(yè)務規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打 激流探險 積極尋寶l 占公司銷售比重不高l 劣勢的市場地位， 且成長性不強l 維持市場地位l 通過成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力l 主要維持現(xiàn)有員工的穩(wěn)定性l 公司業(yè)績成長的補充l 為其他業(yè)務發(fā)展提供技能支持及資源支持維持業(yè)務適時退出58根據(jù)價值提升模式的特點，集團可以采取不同方式來對待未來業(yè)務的發(fā)展低強通過業(yè)務組合調整提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力內部份額發(fā)展途徑：通過擴大營業(yè)規(guī)模有效提升公司的利潤結構高中弱 一般內部毛利率XX增值業(yè)務XX設備制造XX工程監(jiān)理物業(yè)管理XX工程房地產(chǎn)教育培訓 貿易代理服務發(fā)展途徑：尋找新的業(yè)務模式和市場，提升現(xiàn)有業(yè)務的盈利能力XX工程設計分別采用：?維持?有限投資?適時退出目標區(qū)域57由于高度多元化公司所需要的管理技能復雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型 高度多元化型l 對 34個行業(yè)（通常是相關性行業(yè)）整合的能力l 對 34個行業(yè)發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力l 對 34個行業(yè)的公司價值判斷能力l 較強的融資能力和資本市場控制能力l 較強的總部控制能力l 對多個行業(yè)的發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力以及整合能力l 對多個行業(yè)的公司價值判斷能力l 很強的融資能力和資本市場控制能力l 很強的總部控制能力關鍵成功要素l 較難 l 很難難易程度即使是那些具有很高預期增長率的多元化企業(yè)也必須認識到業(yè)務會逐漸進入成熟期而導致價值創(chuàng)造能力下降，因此應該進行動態(tài)的業(yè)務重組，在這些業(yè)務進入衰退期前開始退出，以避免價值損失3集中化階段適度多元化階段業(yè)務組合重組階段處于新興或成長期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應付增長帶來的壓力，因此此時應該執(zhí)行相對高度專一化策略相反，處于正在進入成熟期產(chǎn)業(yè)的公司應該發(fā)現(xiàn)很多進行適度多元化的機會。47企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎上對企業(yè)文化進行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認同收購方文化而對自身文化認同度高。 而協(xié)同效應的實現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，及員工對并購另一方文化及行為的不適應等等。經(jīng)驗證明，企業(yè)文化不僅對企業(yè)的管理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生影響，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以成功實施。41效益管理企業(yè)價值創(chuàng)造架構階段 定義 提供階段 1階段 2階段 3階段 4階段 5價值鎖定操作性戰(zhàn)略價值最優(yōu)化價值提速價值跟蹤價值影響分析價值連藍圖價值實現(xiàn)規(guī)劃圖R2I 程式企業(yè)價值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價值創(chuàng)造（ EVC）， 即基于價值的交付框架。 協(xié)同項目管理模式 定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設定基線，確定所需的投資，以及利益實現(xiàn)的時限領導層 :整合團隊 :協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項目管理需要一個嚴格的自上而下和自下而上的步驟 。 協(xié)同的定義 自上而下的協(xié)同決定可以幫助整合團隊制定參數(shù)，更詳細的分析自下而上的行為。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域 (如新設備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎架構。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程n 以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利n 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。37合理和科學的績效體系是新業(yè)務流程得以實施的保障過程性指標結果性指標財務面客戶面平衡計分卡 (Balance Scorecard)n 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。36在結合了流程設計和組織設計的基礎上，確定各職責部門的崗位職責工程維修部技術科質量科部門主要職責部門組織結構n 負責飛機等各類維修的質量檢驗工作，完成工程維修質量審核n 負責外委維修單位的質量審核和維修授權工作n 負責適航聯(lián)絡工作，完成各類適航文件的管理n 負責安全協(xié)調工作，完成各類不正常事件與相關部門的信息通報n 負責航材檢驗工作，監(jiān)督航材管理狀況n 負責制定飛機的維修方案、維修計劃的編寫與飛機運力保障控制工作n 協(xié)助完成航空器、動力裝置、機載設備的選型和引進工作n 提供各種技術支援，參與飛機重大、疑難、重復故障的排除工作，參與特殊、應急事件的處理工作n 負責工程部的合同管理和維修成本控制工作n 制定飛機維修所需工具設備、消耗品計劃，并負責采購和驗收維修科n 負責完成所有維修許可范圍內的航線和基地維修工作n 完成所有工程指令和一般故障的排除工作，執(zhí)行保留項目工作程序n 完成地面維修工具設備訂購計劃，負責日常保養(yǎng)、維修、換季和管理工作n 負責地面電瓶的充電工作n 負責工具間工具的管理、計量器具的送校工作n 負責飛機內外保潔工作35集團和各企業(yè)的組織結構將在新的治理架構下，以優(yōu)化的流程為基礎，進一步進行調整采購市場商品門店 /區(qū)域管理 戰(zhàn)略物流 信用門店設計 / 建造 法律互聯(lián)網(wǎng)絡銷售 公共關系損耗處理和預防 新品開發(fā)房地產(chǎn)管理流通人力資源信息技術財務行政 /運營支持總經(jīng)理各下屬企業(yè)集團 人力規(guī)劃流程5. 由公司決策高層核準人力資源部呈交的年度人力需求計劃：分管人事行政的副總初審， COO或 CEO終審。3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計劃，依照政府相關法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預估結果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調整，從而決定總體的人員需求。34對各種流程的設計必須有詳細的說明，便于實施參考資料和表單參考市場狀況和動向及員工的工作小結和自我技能評估，產(chǎn)生各部門年度人力需求計劃參考行業(yè)發(fā)展趨勢分析資訊和戰(zhàn)略性中長期人力需求各部門年度人力需求計劃參考人力市場行情，產(chǎn)生公司年度人力需求計劃產(chǎn)生招聘計劃和日程表，培訓計劃和日程表流程步驟說明1. 各部門從實際業(yè)務出發(fā)，分析未來的市場狀況和競爭形勢，并藉此來核查、評估現(xiàn)有的人員配備 (數(shù)目和素質 )和技能水平。33各流程主要是強調各部門之間的協(xié)調和相互支持 人力規(guī)劃流程人力資源部各部門 分管人事行政副總 /COO/CEO3各部門年度人力需求計劃公司年度人力需求計劃預算評估開始招聘計劃和日程表培訓計劃和日程表分析 未來市場 的競爭要求， 評估 所需人力是否存在及 現(xiàn)有 人力技能分析 未來 技能需求及 預 估人力需求1 2決 定人 員需求否4是5招聘流程培訓流程相關政策及法規(guī)審核通過32這一階段將設計集團公司及下屬各企業(yè)的主要業(yè)務管理流程參考模板的整合、規(guī)范和優(yōu)化策略發(fā)展劃流程理流程程財務程程程人力資源程程程信息技術略規(guī)劃流程務提供流程產(chǎn)管理流程目管理流程供應鏈管理優(yōu)化析理分支機構管理劃商品規(guī)劃劃理裁決 流程市場營銷略／市場計劃促銷戰(zhàn)略客戶關系策劃流程程內部審計流程31第三階段將對企業(yè)進一步進行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線IT外包運作效率提高技術合理化系統(tǒng)整合共享服務中心最佳實踐方法共享業(yè)務合理化業(yè)務單元業(yè)務單元信息技術變革管理培訓 發(fā)展計劃愿景和戰(zhàn)略顧客保留業(yè)務單元PMO和問題解決戰(zhàn)略 計劃編制 實施業(yè)務單元第三階段的實施包括執(zhí)行在第二階段已制定的計劃，以及實現(xiàn)已合并公司的價值實現(xiàn)協(xié)同配合短期來說，這個計劃必須保證風險的最小化和運作的穩(wěn)定性– 第一個百日計劃– 整合計劃每周工作計劃30第二階段行動和工具：整合計劃設置進程n 合并后公司有清晰的戰(zhàn)略n 設計籌劃指導委員會，整合管理和轉變團隊n 設置整合指導原則和執(zhí)行措施執(zhí)行 “百日計劃 ”n 明確項目的目的n 幾種規(guī)劃兼并的相關行動n 明確責任、需要的資源及時間n 充分利用相關力量的支持n 將項目與關鍵績效指標相關聯(lián)n 盡量與速贏目標相聯(lián)系第一個百日計劃n 法律要求– 確定第一天法律要求n 運作穩(wěn)健– 確定保持運作效率的必要條件– 非合并問題的短期擱置– 列出主要合并問題和風險n 注意點– 盡可能快速地實現(xiàn)成本節(jié)約，收入增長和過程改進，如幾種采購、物流共享平臺百日項目計劃n 收購會造成深遠的運作和組織影響。29在整合計劃階段要特別關注三個關鍵領域留住客戶 人事 / 變革管理信息技術n 成為顧客利益的代言人