【文章內(nèi)容簡介】 責(zé)地面電瓶的充電工作n 負(fù)責(zé)工具間工具的管理、計量器具的送校工作n 負(fù)責(zé)飛機(jī)內(nèi)外保潔工作37合理和科學(xué)的績效體系是新業(yè)務(wù)流程得以實施的保障過程性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)財務(wù)面客戶面平衡計分卡 (Balance Scorecard)n 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映n 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點n 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)n 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo) 內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面38從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能提供一套從公司到部門再到個人的績效目標(biāo)確保協(xié)調(diào)一致企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人 /職能分管各副總部門層級小組層級股東報酬 最大值(如： 企業(yè)盈利 、股市 表現(xiàn) 等 )提 升對 股東的附加 價值(如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的 財務(wù)指標(biāo) 、市場占有率 )后向指標(biāo) 完成率(如 :作業(yè) 、行 銷 、成本等指 標(biāo) )先行指 標(biāo) 完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財務(wù)報表企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)由上而下的績效目標(biāo)建立39信息技術(shù)的整合規(guī)劃將有助于在新的競爭中獲得新的競爭優(yōu)勢零售收益管理供應(yīng)鏈管理 商品管理門店管理 廣告營銷和促銷管理商業(yè)智能和網(wǎng)站信息技術(shù)的整合將有利于n 信息共享n 技術(shù)共享n 資源共享n ……物流財務(wù)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)40協(xié)同管理協(xié)同管理工具167。 協(xié)同的定義 自上而下的協(xié)同決定可以幫助整合團(tuán)隊制定參數(shù)，更詳細(xì)的分析自下而上的行為。每一層的詳細(xì)分析幫助確認(rèn)合適的協(xié)同區(qū)域和目標(biāo)167。 協(xié)同項目管理模式 定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設(shè)定基線，確定所需的投資，以及利益實現(xiàn)的時限領(lǐng)導(dǎo)層 :整合團(tuán)隊 :協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項目管理需要一個嚴(yán)格的自上而下和自下而上的步驟 。 此外 ,投資和利潤獲得必須時時受到監(jiān)控。 41效益管理企業(yè)價值創(chuàng)造架構(gòu)階段 定義 提供階段 1階段 2階段 3階段 4階段 5價值鎖定操作性戰(zhàn)略價值最優(yōu)化價值提速價值跟蹤價值影響分析價值連藍(lán)圖價值實現(xiàn)規(guī)劃圖R2I 程式企業(yè)價值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價值創(chuàng)造（ EVC）， 即基于價值的交付框架。這樣的方式非常靈活，對于已開始運用企業(yè)價值創(chuàng)造的客戶很容易接受已經(jīng)由客戶完成估算的項目前景以項目 /主動標(biāo)準(zhǔn)計算真實的項目收益企業(yè)價值記分卡幫助企業(yè)追蹤各個層面的成本與收益，從而實現(xiàn)不同層面的收益2年的直接投資收益估計42變革管理未來狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景*組織準(zhǔn)備*變革構(gòu)架 /戰(zhàn)略*溝通*績效管理 組織設(shè)計*文化和行為*領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展*個人與團(tuán)隊發(fā)展實現(xiàn)設(shè)計指導(dǎo)開始發(fā)現(xiàn)結(jié)束組織的個人的變革管理的最佳實踐 :n 培養(yǎng)熟悉項目、認(rèn)可項目、支持項目的領(lǐng)導(dǎo)人和股東n 為變革制定一個清晰的業(yè)務(wù)愿景n 建立一個多部門的項目基礎(chǔ)n 配置一個多人參與、兩層溝通的戰(zhàn)略n 確認(rèn)文化價值n 為變革培養(yǎng)團(tuán)隊和個人技能n 結(jié)合組織架構(gòu)和績效管理系統(tǒng)n 發(fā)展有能力的、認(rèn)知的、愿意參與并準(zhǔn)備在新的環(huán)境中工作的終端用戶n 使項目團(tuán)隊對結(jié)果滿意并毫無保留的將知識傳授于你PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第三部分44跨文化購并后整合的難題首期 100天購并前規(guī)劃 /動員購并交易日100天后45企業(yè)文化影響下的并購整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定勢和架設(shè)游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)其他表象行為舉止46文化整合是并購整合的重要因素l 對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進(jìn)行分析。經(jīng)驗證明，企業(yè)文化不僅對企業(yè)的管理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生影響，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以成功實施。l 企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，及員工對并購另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。企業(yè)如果不能在盡量短的時間內(nèi)，成功地解決這些問題會導(dǎo)致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。 47企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進(jìn)行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認(rèn)同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認(rèn)同收購方文化而對自身文化認(rèn)同度高。被并購企業(yè)拒絕以任何形式與并購企業(yè)進(jìn)行整合高低被并購企業(yè)對自身文化保存的認(rèn)同度高低“同化 ”去粗取精“獨立 ”各持己見“迷茫 ”不知所措“整合 ”求同存異48文化整合文化整合從并購前開始 — 文化審慎調(diào)查流程并購前階段：審慎調(diào)查基礎(chǔ)和信任建設(shè)階段 快速整合階段 融合階段繼續(xù)開發(fā)共同流程、工具和實踐通過企業(yè)大學(xué)推行新文化短期管理人員互換增進(jìn)了解促進(jìn)融合解決壓力文化改變和跨文化培訓(xùn)執(zhí)行時間敏感文化問題 必要時成立特別小組解決突發(fā)文化問題結(jié)果為基礎(chǔ)的短期項目一起討論新文化建設(shè)反饋新文化建設(shè)過程文化評估并購方進(jìn)行自身文化評估企業(yè)文化評估國家文化評估主要人才評估其他并購審慎調(diào)查商業(yè)計劃、明確戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)備新的組織結(jié)構(gòu)主要人員挽留計劃 /選擇整合經(jīng)理并購目標(biāo)文化審慎調(diào)查分析起草整合計劃選擇董事會制度 /組織調(diào)整討論最后結(jié)果并向 CEO建議找出急需解決的問題完善計劃并和新管理團(tuán)隊討論制定對所有相關(guān)人員的溝通、培訓(xùn)計劃秘密整合計劃（如果需要并可行）49組合改變模式價值觀行為戰(zhàn)略目標(biāo)態(tài)度使命 /愿景結(jié)果規(guī)則 /實踐具體目標(biāo) 基礎(chǔ)（結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程、政策等）戰(zhàn)略 文化外部環(huán)境利益相關(guān)者50企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異l 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l CEO個性l 管理決策流程l 溝通和傳播風(fēng)格l 薪酬制度l 退休制度l 營銷策略l 組織績效考核方法l 醫(yī)療制度l 獎勵和提升方式l 員工個人績效考核方式l 員工職業(yè)發(fā)展計劃地域文化主要差異l 對自然的態(tài)度l 規(guī)則觀念l 地位 /權(quán)力的看法l 個人和集體觀念l 時間觀念l 溝通方式l 思維方式l 人和人之間的關(guān)系51在并購中的文化整合策略選擇被并購方文化改變程度全部融合GE Capital, Coke, Cisco System創(chuàng)新新的文化Unisys保存雙方文化USX/Marathon反向的 “工程 ”Lotus/IBM高低并購方的文化改變量高低整合雙方最佳方面ExxonMobil52運用文化整合創(chuàng)造 “ 人 ” 的價值l 留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者l 快速創(chuàng)造早期整合成功樣板l 交流、交流、再交流l 積極處理國家、地區(qū)文化差異問題l 從少數(shù)人到多數(shù)人推廣新企業(yè)文化$53給中國企業(yè)的幾條建議l “ 知己知彼 ”—— 在并購前期了解潛在的文化差異和沖突l “ 整合愿景 ”—— 樹立合并后企業(yè)的發(fā)展方向并進(jìn)行溝通l “ 從我做起 ”—— 主動吸收其他企業(yè)先進(jìn)的文化來創(chuàng)造 “ 共同點 ”l “ 重點突破 ”—— 通過管理變革帶動文化變革l “ 借助外力 ”—— 聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)l “ 關(guān)注機(jī)制 ”—— 掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動企業(yè)文化的整合PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第四部分企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化現(xiàn)狀評估企業(yè)變革管理組織診斷與評估56中國目前所處的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略在開始進(jìn)行動態(tài)業(yè)務(wù)組合管理時，企業(yè)必須考慮實施多元化的時機(jī)。處于新興或成長期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應(yīng)付增長帶來的壓力，因此此時應(yīng)該執(zhí)行相對高度專一化策略相反，處于正在進(jìn)入成熟期產(chǎn)業(yè)的公司應(yīng)該發(fā)現(xiàn)很多進(jìn)行適度多元化的機(jī)會。此時企業(yè)應(yīng)該開始審慎的評估自身的核心能力，管理層必須清楚了解目前業(yè)務(wù)集中度情況，了解資本市場對企業(yè)長期增長率的要求，并對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行重組的機(jī)會進(jìn)行初步假設(shè)多元化策略的演進(jìn)歷程12通常而言，高度多元化的企業(yè)迫于資本市場的壓力需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，進(jìn)行業(yè)務(wù)的集中化。即使是那些具有很高預(yù)期增長率的多元化企業(yè)也必須認(rèn)識到業(yè)務(wù)會逐漸進(jìn)入成熟期而導(dǎo)致價值創(chuàng)造能力下降，因此應(yīng)該進(jìn)行動態(tài)的業(yè)務(wù)重組，在這些業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期前開始退出，以避免價值損失3集中化階段適度多元化階段業(yè)務(wù)組合重組階段57由于高度多元化公司所需要的管理技能復(fù)雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型 高度多元化型l 對 34個行業(yè)（通常是相關(guān)性行業(yè)）整合的能力l 對 34個行業(yè)發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力l 對 34個行業(yè)的公司價值判斷能力l 較強(qiáng)的融資能力和資本市場控制能力l 較強(qiáng)的總部控制能力l 對多個行業(yè)的發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力以及整合能力l 對多個行業(yè)的公司價值判斷能力l 很強(qiáng)的融資能力和資本市場控制能力l 很強(qiáng)的總部控制能力關(guān)鍵成功要素l 較難 l 很難難易程度58根據(jù)價值提升模式的特點，集團(tuán)可以采取不同方式來對待未來業(yè)務(wù)的發(fā)展低強(qiáng)通過業(yè)務(wù)組合調(diào)整提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力內(nèi)部份額發(fā)展途徑：通過擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模有效提升公司的利潤結(jié)構(gòu)高中弱 一般內(nèi)部毛利率XX增值業(yè)務(wù)XX設(shè)備制造XX工程監(jiān)理物業(yè)管理XX工程房地產(chǎn)教育培訓(xùn) 貿(mào)易代理服務(wù)發(fā)展途徑：尋找新的業(yè)務(wù)模式和市場，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力XX工程設(shè)計分別采用：?維持?有限投資?適時退出目標(biāo)區(qū)域59不同類型的業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)l 占公司銷售比重高l 公司現(xiàn)金流的重要來源l 優(yōu)勢的市場地位l 成長迅速， 且有較大的發(fā)展空間l 成形且可行的業(yè)務(wù)模式l 但目前尚未成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者l 有巨大成長潛力l 但市場尚未明朗，風(fēng)險高l 尚未成形的業(yè)務(wù)模式目前業(yè)務(wù)特征l 維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢l 通過自身的核心能力，加大業(yè)務(wù)的擴(kuò)展力度l 追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入l 追求收入成長的以及市場份額的提升l 迅速搶占行業(yè)