【正文】 值因子判斷表法 – 步驟： 組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。 關(guān)鍵績效指標(biāo) –KPI篩選原則 Specific –清楚地說明要達(dá)成的成果以及實現(xiàn)的程 Measurable –可進(jìn)行量的衡量 Achievable –具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn) Relevant –部門的 KRA相聯(lián)系 Time framed –達(dá)成目標(biāo)的時間 篩選原則 39 部門二級 KPI體系設(shè)計 ?在公司一級 KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級 KPI體系。 不是定量的 (如 ， 不能提 “ 滿意的客戶數(shù)目 ”， 只能說 “ 客戶滿意度 ” )。 37 制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選（樣例） 指標(biāo)分類 績效評價指標(biāo) 與戰(zhàn) 略目 標(biāo)的 聯(lián)系 可 控 性 可實施性 簡 明 性 可 信 性 整 合 性 可 衡 量 性 備注 KPI 制定人力資源規(guī)劃 Y Y Y N Y Y N 難以量化 完善人力資源組織體系 Y N Y Y N N N 定義不夠明確，無法量化 規(guī)范各項管理制度與流程 Y N Y N N Y Y 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化 完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立 Y N Y N Y N N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化 推行績效管理 Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化 優(yōu)化薪酬體系 Y Y Y N Y Y Y 定義不購明確，無法量化 提供發(fā)展所需的人力配置 Y N Y N N N Y 定義不購明確，無法量化 工作要項 人力資源分析、盤活現(xiàn)有資源 N N Y N N Y N 運作結(jié)果沒有實際意義 籌建人力資源委員會 Y Y Y Y Y Y N 定義不購明確，無法量化 建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) Y N Y N Y Y N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化 初建素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析 N N Y N N N N 缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) Y N Y N Y N Y 定義不購明確，無法量化 費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi) Y Y Y Y Y Y Y 非被考核部門可以控制 Y：滿足此特性 N：不滿足此特性 38 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 KRA篩選原則 為每個 KRA開發(fā)的 KPI不超過三個 。 所謂改進(jìn) KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進(jìn)的工作內(nèi)容而設(shè)置的 KPI。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。 管理要項 是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的的補(bǔ)充。 31 目標(biāo)分解法－ KPI設(shè)計的基本流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定 關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析 關(guān)鍵成功因素分析 一級、二級 KPI確定 32 首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點 33 通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解 IT 支持 制造優(yōu)勢 客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 34 運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析（示例） 技術(shù) 研發(fā) 銷售 生產(chǎn)能力 品牌 通路 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品質(zhì)量 資金 采購 產(chǎn)品品類 客戶關(guān)系 人力資源 行業(yè)研究 總計 技術(shù) 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 研發(fā) 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 銷售 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15 生產(chǎn)能力 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 6 品牌 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 通路 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 生產(chǎn)成本 2 1 1 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 13 產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 4 資金 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 采購 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 產(chǎn)品品類 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 客戶關(guān)系 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 人力資源 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 行業(yè)研究 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 35 根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定 KPI— 技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域 （ 示例 ） 關(guān)鍵成功因素 KPI指標(biāo) 指標(biāo)類型 計算公式 指標(biāo)責(zé)任部門 新技術(shù)的創(chuàng)新 新技術(shù)采用數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 實際采用新技術(shù)數(shù)量 研發(fā)部門 有效技術(shù)提案數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 有效技術(shù)提案數(shù)量 研發(fā)部門 新產(chǎn)品的創(chuàng)新 新產(chǎn)品數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 實際開發(fā)出的新產(chǎn)品 研發(fā)部門 新產(chǎn)品技術(shù)分析報告 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量 研發(fā)部門 新產(chǎn)品研發(fā)周期 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)的時間 研發(fā)部門 新產(chǎn)品開發(fā)成功率 財務(wù)指標(biāo) 開發(fā)成功新產(chǎn)品 /申報研究的新產(chǎn)品 研發(fā)部門 新產(chǎn)品的市場化 新產(chǎn)品銷售收入 財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售收入 研發(fā)部門 /銷售部門 新產(chǎn)品銷售收入占整個收入的份額 財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品銷售收入 /總收入 研發(fā)部門 /銷售部門 新產(chǎn)品市場化比率 非財務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品市場化數(shù)量 /新產(chǎn)品數(shù)量 研發(fā)部門 /銷售部門 技術(shù)聯(lián)盟的建設(shè) 技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量 研發(fā)部門 技術(shù)專家的數(shù)量 非財務(wù)指標(biāo) 技術(shù)專家的數(shù)量 研發(fā)部門 技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù) 非財務(wù)指標(biāo) 技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù) 研發(fā)部門 36 管理要項和行為指標(biāo) 并不是所有的工作內(nèi)容都可以用 KPI來進(jìn)行衡量。 26 2. 內(nèi)部導(dǎo)向法 —— 成功關(guān)鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務(wù)價值樹分析 關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（ KRA/CSF) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI的確定 績效目標(biāo)設(shè)計的思路 27 關(guān)鍵績效指標(biāo) : 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！ 原理 : ? 儀表盤與指針 ? 80/20原則 ? “匯流入?！痹? KPI（ Key Performance Indictor) 飛行高度 飛行速度 耗油量 28 正確的事 正確衡量 關(guān)鍵區(qū)域 Key Result Area 加強(qiáng)客戶 管理力度 關(guān)鍵指標(biāo) Key Performance Indicators 按時交付率 目標(biāo) Target 95% KRA與 KPI 29 KPI提供了行動的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務(wù)描述 ?組織架構(gòu) KPI有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展 ?確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋 KPI有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 ?財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo) 行動 測量 計劃 KPI在管理循環(huán)中的作用 30 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對 KPI進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)員工高績效 ,并且個人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。 25 績效目標(biāo)設(shè)計的思路 外部導(dǎo)向法 ——標(biāo)桿基準(zhǔn)法 步驟： 1 5 3 2 關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定 推導(dǎo)出運營的瓶頸 確定基準(zhǔn)領(lǐng)域 6 搜集資料和數(shù)據(jù) 找出績效水平的差距 4 選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征 進(jìn)行標(biāo)桿比較時，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。 12 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI KPI指標(biāo)與行為模塊的對接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機(jī)制 以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效管理模式 13 績效管理的基本流程 企業(yè)戰(zhàn)略 部門經(jīng)營檢討 集團(tuán)目標(biāo)確定 部門目標(biāo)確定 部門目標(biāo)分解 部門會議等形式 個人目標(biāo) 確定 考核雙向溝通確認(rèn) 個人考核指標(biāo)確認(rèn) 行為標(biāo)準(zhǔn) 績效輔導(dǎo)過程 考核溝通反饋 計劃 調(diào)整 持續(xù)改進(jìn) 14 整個績效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實施 1. 績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. 績效合約 3. 績效評估報告 4. 與績效掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎金 績效評級 KPI 目標(biāo) 完成率 評估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 績效報告 15 績 效 管 理 的 層 次 公 司 績 效 – 產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤 – 提 高 公 司 在 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽 – 使 客 戶 滿 意 – 新 產(chǎn) 品 問 世 部 門 績 效 – 提 供 最 好 的 質(zhì) 量 – 提 供 最 好 的 服 務(wù) – 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 – 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效 – 有 很 高 的 生 產(chǎn) 能 力 – 高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 – 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能 16 績效管理與績效考核 績效管理： 是一個管理過程 落實公司戰(zhàn)略目標(biāo) 強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向 為員工改進(jìn)績效提供指 導(dǎo)和激勵 為報酬制度和人力資源 管理提供依據(jù) 績效 計劃 實 施 考核 報 酬 宏觀績效管理 微觀績效管理 計劃 輔 導(dǎo) 檢查 反 饋 績效管理的過程及兩類循環(huán)： ≠ 績效管理 績效考核 17 績效管理的五項基本原則 ?員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 ?員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo) ?員 工 有 機(jī) 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強(qiáng) 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 ?直 接 主 管 有 責(zé) 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 ?員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤 18 績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色 公司高管層 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施 公司人力資源部 考核制度的制定 各級人力資源、管理者 考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 各級管理者及員工 績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等） 19 績效組織責(zé)任體系：績效管理強(qiáng)調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管理是各級管理者的主要責(zé)任和工作 人力資源委員會 高層管理者 人力資源部 中層管理者 績效框架和政策 、 高層績效評估 、 中層績效評估調(diào)整 對直屬中層績效進(jìn)行評估 ， 對管理線內(nèi)員工申訴處理 績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計 、 組織實施績效評估 、 申訴員工