【正文】 ?一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配，也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配，還可用于培訓(xùn)管理等。 ? 投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。 ? 會議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。 ? 從投訴流程開始，投訴查證工作有 7天的工作限期。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。評價法 采用 360176。 特征一：多方面的評價 85 年終 360176。 79 ? 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 ? 清楚地說明 面談的目的 ? 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取 達成一致意見 ? 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和 提高的計劃 ? 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè) /能 力 發(fā)展計劃 ? 以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會 ? 對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄 績效面談 80 這樣的人 怎么談 ?優(yōu)秀的下級 ? 一直無明顯進步的下級 ?績效差的下級 ?年齡大、工齡長的下級 ? 過分雄心勃勃的下級 ?沉默內(nèi)向的下級 ?發(fā)火的下級 ?鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿 ? 開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足 ?具體分析原因；不要認準是個人問題 ?尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意 ? 耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成 ?耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見 ?耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 81 績效考核流程 開始 確認目標和要求 考核者和被考核者 工作過程 考核者和被考核者 收集、整理考核依據(jù) 考核者 對照標準評定要素 考核者 綜合評價與考核 考核者 面談與溝通并確認考核結(jié)果 考核者和被考核者 匯總結(jié)果 人力資源部 考核結(jié)果匯總表 考核引導(dǎo)書 考核引導(dǎo)書 考核量表 82 考核周期 1. 年度考核 正式的綜合考核 —— – 對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估 – 考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標準。 ?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 績效反饋溝通時應(yīng)避免出現(xiàn)： ?溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 ?經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標 /計劃等。 溝通貫穿于績效考核的全過程 計劃 輔導(dǎo) 檢查 報酬 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 78 績效反饋 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。 何謂績效考核？ 企業(yè)考核分類表 類型 使用范圍 考核特征 考核方式 考核周期 中高層管理者 企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等 以任職資格謂基礎(chǔ)，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI指標考核 KPI指標考核述職報告 半年 中基層員工 各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員 基于 KPI指標落實的工作職責(zé)考核 KPI指標考核行為考核 季度 作業(yè)類員工 技工、輔助工等 基于計劃完成的每日評比 工作任務(wù)完成態(tài)度考核 月度 74 兩級考核體制模式 上級的上級 直接上級 上報一次 考核結(jié)果 被考核者 一次考核 二次考核 ① ② ③ 75 考核者與被考核者 考核組織架構(gòu) 最終決策人 人力資源負責(zé)人 評估人 ?質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應(yīng)人事決定和個人改進計劃 ?評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃 ?提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果 ?形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃 ?初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議 被評估人 被評估人員 負責(zé)評估人員 最終決策人： 董事會 人事負責(zé)人： 人力資源委員會 指導(dǎo)人： 董事長 總經(jīng)理 最終決策人： 人力資源委員會 人事負責(zé)人： 人力資源中心總監(jiān) 指導(dǎo)人： 總經(jīng)理 總監(jiān) /副總 最終決策人： 總經(jīng)理 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 總監(jiān) /副總 經(jīng)理 /主任 最終決策人： 總監(jiān) /副總經(jīng)理 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 經(jīng)理 /主任 副經(jīng)理 /副主任 最終決策人： 經(jīng)理 /主任 人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理 指導(dǎo)人： 副經(jīng)理 /副主任 員工 示例 76 按照關(guān)鍵業(yè)績指標的達標情況可以擬定績效報告（樣例） 關(guān)鍵業(yè)績指標報告 部門 季度 年度目標 本季完成 年度累計達成率 評估 股權(quán)回報率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶平均購買資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率 ? ?____部門 ___季度總體的績效完成情況為 (選擇下面之一 ) – 令人滿意 – 達到要求 – 需要改善 – 急待改善 ?____部門本季度的幾個績效指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標： ?____部門本季度需要注意的幾個績效指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經(jīng)持續(xù) __個月未達到預(yù)定目標，需急切關(guān)注 ?對照每一個需注意的關(guān)鍵指標 – 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 – 造成差距的可能原因 績效總結(jié) 部門 季度 15％ 20％ 2023 100 2 95％ 12％ 25％ 1700 80 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ 77 績效溝通 績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。 績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。 KPI庫 績效監(jiān)控表 前臺 統(tǒng)計表（ 1） 統(tǒng)計表（ 2） 統(tǒng)計表（ 3） 統(tǒng)計表（ … ） 新添統(tǒng)計數(shù)據(jù) 部門 A 員工甲 部門 B 部門 C 員工乙 員工丙 員工丁 后臺 70 績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié) 環(huán)節(jié)一 要求各個擔(dān)負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中； 環(huán)節(jié)二 由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者； 環(huán)節(jié)三 由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對 KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇 KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。 69 績效監(jiān)控體系設(shè)計思路 不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的 KPI。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責(zé)人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 好處 51 績效目標的確定案例 52 使命 愿景 戰(zhàn)略舉措 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè) 致力于擴大科研開發(fā)及生產(chǎn)規(guī)模、拓展產(chǎn)品及營銷領(lǐng)域、提高管理水平、創(chuàng)立 XX企業(yè)品牌。方法：將行因子與列因子進行比較。 部門職責(zé)定位 部門工作目標 部門策略目標確定 外部分析 ?市場機會 ?威脅 內(nèi)部分析 強項 弱項 40 崗位 KPI的確定 具體到一個崗位的 KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的 KPI進行評價 部門二級 KPI 崗位 1 崗位 2 工作模塊 1 工作模塊 2 工作模塊 3 工作模塊 4 指標1 指標2 指標3 指標4 指標5 指標6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… 41 績效目標設(shè)計的思路 3. BSC（平衡記分卡）法 揭開平衡計分卡的神秘面紗 財務(wù) 目標 評價指標 為了使財務(wù) 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流 何向股東展示 學(xué)習(xí)和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性 客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應(yīng)該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序 內(nèi)部經(jīng)營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應(yīng)該怎樣 投標成功 內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間 企業(yè)使命與戰(zhàn)略 42 平衡計分卡的發(fā)展歷程 ?第一代績效衡量僅限于財務(wù)面 ?第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等 ?1998年超過 75%的 SP500市場價值是來自無形資產(chǎn) ?發(fā)展史： 1990年一項研究計劃－未來企業(yè)績效衡量方法， 12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭 .諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展 – 1992年發(fā)表《平衡計分卡》 – 1993年發(fā)表《平衡計分卡實踐》 – 1996年發(fā)表《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》 – 2023年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》 43 平衡記分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 后向 指標 先行 指標 ( + ) ( + ) ( + ) ( + ) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 過程導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標 44 平衡計分卡的優(yōu)點 –克服財務(wù)評估方法的短期行為 –使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標 –能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動 –有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 –有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) –實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展 –通過實施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平 45 確定指標權(quán)重的方法 1. 經(jīng)驗法 – 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法 – 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價 – 需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果 – 優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè) – 缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強 46 確定指標權(quán)重的方法（續(xù)） 2. 權(quán)