【正文】 確定新的折扣比例 ， 核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià) ， 即采購(gòu)價(jià) =產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格 （ 1－折扣比例 ） 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立的兩個(gè)發(fā)展階段 57 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。 ? 第二階段是通過(guò) “ 三 E卡 ” （ OEC管理 ） 進(jìn)行控制 ，每天都有差異 ， 每天都有索酬 ， 如果服務(wù)不到位 ， 每天都有索賠 。 確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制 56 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 第一階段就是以 OEC管理為平臺(tái) ， 通過(guò) “ 市場(chǎng)鏈 ” 把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái) 。 支持流程的建立（以人力資源開(kāi)發(fā)為例進(jìn)行說(shuō)明） 54 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部流程圖 整合外部資源 OEC 事業(yè)部需求 效率組長(zhǎng) 人力主管 人事 分配 培訓(xùn) 中心主管 培訓(xùn)部 中心主管 培訓(xùn)部 模式創(chuàng)新 滿足事業(yè)部需求 55 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ?負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制就是將企業(yè)以前無(wú)償讓員工使用的資源 （ 如設(shè)備 、 工具 、 材料等 ） 轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?， 企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債 。 ? 生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)調(diào)查研究 ， 從 “ 市場(chǎng) （ 生產(chǎn)效率組的 “ 市場(chǎng) ” 指各產(chǎn)品事業(yè)部 ， 市場(chǎng)效率組的 “ 市場(chǎng) ” 指商流 、 物流 、資金流 ） ” 獲得需要提高效率的訂單 ， 將訂單傳遞給人力主管和人事 、分配 、 用工 、 培訓(xùn)管理員 ， 由他們操作完成訂單 ， 滿足顧客需求 ， 從而獲得報(bào)酬 。 核心流程的建立（以商流本部為例進(jìn)行說(shuō)明） 52 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖 整合外部資源 產(chǎn)品線 市場(chǎng)資源部 區(qū)域線 企劃 廣告 OEC 用戶 需求訂單 滿足用戶訂單 企劃廣告 53 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 人力資源開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組 、 市場(chǎng)效率組 、 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)部 。 ? 在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng) “ 訂單 ” 的獲得和產(chǎn)品的直銷工作； ? 市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理； ? 區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位 “ 訂單 ” 執(zhí)行及回款的控制 。 ? 全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線 。 ? 使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。 ? 整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。 ? 在這種組織結(jié)構(gòu)下 ， 集團(tuán)是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營(yíng)決策中心 ，事業(yè)部是利潤(rùn)中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 市場(chǎng)鏈管理的特征 49 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部； ? 每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； ? 各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃 、 財(cái)務(wù) 、 勞人保 、 銷售 、 法律 、 科研 、 質(zhì)管 、 文化 、 設(shè)備 、 檢驗(yàn)等職能處室 。 流程的工作方式是針對(duì)“ 顧客 ” 的要求 “ 主動(dòng)做 ” ， 而不是 “ 等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做 ” ， 從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求 。 ? 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺(tái)： OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部鏈 ， 流程之間的內(nèi)部 “ 訂單 ” 履行以 OEC為管理保障 ， 通過(guò)索酬 、 索賠和跳閘手段 ， 在規(guī)定的時(shí)間 、 地點(diǎn) 、 和條件下迅速的完成 “ 訂單 ” 的各項(xiàng)內(nèi)容 。 ? 以流程再造為核心 。 業(yè)務(wù)流程再造 47 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 用“市場(chǎng)鏈”來(lái)再造業(yè)務(wù)流程； ? 以索酬（ S）、索賠（ S ）和跳閘（ T）為手段； ? 以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)； ? 重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在 OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人都有自己的顧客、每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由“市場(chǎng)鏈”來(lái)支付。 44 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 五、市場(chǎng)鏈管理 45 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? “ 把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部； ? 在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系； ? 由原來(lái)的單純的行政機(jī)制 —— 縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令 ， 橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí) ， 只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé) —— 轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 ， 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系； ? 通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單； ? 形成以 “ 訂單 ” 為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈 。 在獎(jiǎng)勵(lì)上 ， 對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng) （ 分金 、 銀 、 銅 ） 、 希望獎(jiǎng) （ 分一等 、 二等 、 三等 ） 、 合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組 、 信得過(guò)班組 、免檢班組 、 自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng) 。 在這樣的機(jī)制下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長(zhǎng) 、 分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn) 。 各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變 ， 受控率從崗位看達(dá)到了 100%；從時(shí)間上看 ，由過(guò)去的 50%上升到了 98%以上 。 三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng) 。 二是互控能力普遍提高 。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。 第三階段為整改建制 ， 即由各職能部門(mén)會(huì)同有關(guān)部門(mén)主管 ， 根據(jù) “ 日清 ” 中反映出的問(wèn)題進(jìn)行分類分析 ， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上 ， 制定和完善相應(yīng)的管理制度 ， 提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平 ， 并作為下一循環(huán)的依據(jù) 。 同時(shí)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審核所屬人員 “ 日清臺(tái)賬 ” ， 并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問(wèn)題 ， 解決的措施 ， 遺留的問(wèn)題 ， 擬采取的辦法匯報(bào)公司主管副總經(jīng)理 。 本人填寫(xiě) “ 日清工作記錄 ” 報(bào)分廠廠長(zhǎng) 。 （ 3） 審核 。 （ 2） 考核 。 分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理： （ 1） 自清 。 由車(chē)間主管 、 職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn) 。 職能日清 41 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 第一段包含三個(gè)步驟： （ 1） 召開(kāi)班前會(huì) ， 明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求； （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作 。 “ 5W3H1S” 是： （ 1） WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題 （ 2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí) （ 4） WHO：誰(shuí)是問(wèn)題的責(zé)任者 （ 5） WHY：發(fā)生問(wèn)題的原因 （ 6） HOW MANY：同類問(wèn)題有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大的損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無(wú)安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門(mén)的工作人員 ， 按自己分工區(qū)域 、 分管職能的受控情況 、 問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理 ， 填入個(gè)人的“ 日清工作記錄表 ” 。 區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容 40 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 即各職能部門(mén)對(duì)本部門(mén)的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清 。 ? 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容 ， 是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上 ， 由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理 ，并把清理情況及結(jié)果填入 “ 3E” 卡 。 ? 勞動(dòng)紀(jì)律日清 。 ? 文明生產(chǎn)日清 。 ? 生產(chǎn)計(jì)劃日清 。 ? 物耗日清 。 ? 設(shè)備日清 。 ? 工藝日清 。 現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 38 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 區(qū)域日清 職能日清 日日清的內(nèi)容 39 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 質(zhì)量日清 。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說(shuō)話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。 日清欄的構(gòu)成 36 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ? 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素 (產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律 )量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪，并填寫(xiě)記賬、檢查確認(rèn)，車(chē)間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。 35 泰達(dá)生物醫(yī)學(xué)工程股份有限公司 ?一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每 2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫(xiě)一次，并公布于眾。 ? 明細(xì)賬 ， 即工作控制日清臺(tái)帳 ， 其格式為項(xiàng)目 、 標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) （ 分先進(jìn)水平 、 上期水平 、 本期目標(biāo) ） 價(jià)值比率 、 責(zé)任人 、 每天的完成情況 、見(jiàn)證性材料 、 考核結(jié)果 、 實(shí)得總額和考核人 。 如質(zhì)量部門(mén) ， 按質(zhì)量體系 、 質(zhì)量管理 、 現(xiàn)場(chǎng)管理 、 新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制 。 它采用與公司相同的格式 ， 按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解 ，由部門(mén)負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行 。 它按工作的目標(biāo)值 、 先進(jìn)目標(biāo) 、 現(xiàn)狀及難點(diǎn) 、 實(shí)施對(duì)策 、 完成期限 、 責(zé)任部門(mén) 、 工作標(biāo)準(zhǔn) 、 見(jiàn)證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式 ， 將全公司的產(chǎn)量 、 質(zhì)量 、 經(jīng)濟(jì)效益 、生產(chǎn)率管理 、 市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解 ， 由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行 ， 按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲 。 質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅 、 黃兩種 ， 紅券用于獎(jiǎng)勵(lì) ， 黃券用于處罰 。 質(zhì)檢員發(fā)