【正文】 煉？ 管理技能可以學(xué)到，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是學(xué)不來(lái)的嗎？ 如何修煉 —— 不信邪？ 管理成本 如何修煉 —— 老板很難做到讓員工“口服心服” （ 1） “ 曹操吃雞肋 ， 食之乏味 ， 棄之不舍 ” ！ 員工打工中那口服心不服的狀況 ， 幾乎就是這一狀況的最真實(shí)的再現(xiàn)和演繹： 老板能給你很高工資嗎 ？ 人心不足 ， 得垅望蜀 ， 結(jié)果總是食之乏味 。 管理跨度指數(shù)反映了從上至下驅(qū)動(dòng)的跨度有多大。 驅(qū)動(dòng)與被驅(qū)動(dòng) 為什么要修煉？ 管理跨度指數(shù) 管理跨度指數(shù)這個(gè)概念是非常直觀(guān)的 ， 它是用工資來(lái)計(jì)算的 ， 當(dāng)然全部的含義不能用工資來(lái)表達(dá) ， 但是工資是一個(gè)結(jié)果面的表達(dá) 。 如果某些管理者對(duì)老板都不接受， 管理者的發(fā)動(dòng)機(jī)就無(wú)法發(fā)揮作用 ， 也無(wú)法帶動(dòng)下面的那些小發(fā)動(dòng)機(jī) 。那么低成本擴(kuò)張為什么可能會(huì)是 “陷阱 ”呢？這里面的問(wèn)題其實(shí)也就是“企業(yè)動(dòng)力”的問(wèn)題。 這就是我們所說(shuō)的 “ 企業(yè)動(dòng)力學(xué) ” 理論 。如果決策層沒(méi)有好的理念，就不會(huì)自動(dòng)跑出一個(gè)好的人力資源政策 為什么要修煉？ 我們不能指望企業(yè)里面所有的人 、 在所有的時(shí)候 ， 都是“ 一條心 ” 。 團(tuán)隊(duì)核心 ——老板 、 企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)的瓶頸 —— 就是老板、企業(yè)家的瓶頸 企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)決策層思維、理念、方法、技巧等等的競(jìng)爭(zhēng)，是決策層綜合素質(zhì)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)。 人力資源政策的競(jìng)爭(zhēng) ３ 。 老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限 為什么要修煉？ 人 才 人才機(jī)制 企業(yè)觀(guān)念 企業(yè)人才政策 操縱柄 設(shè)備 技術(shù) 系統(tǒng) 制度 材料 人 企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)？ 為什么要修煉？ 企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng) —— １ 。你不改變自己便意味著讓別人打垮 —— 逆水行舟，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。一個(gè)房間不能沒(méi)有窗戶(hù)或門(mén)，否則就會(huì)是封團(tuán)和死亡。 2． 用人授權(quán)而不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的 —— 這個(gè)世界是可知的，但老板的觀(guān)念卻是有差別 —— 有保守有開(kāi)明的 4． 自負(fù)和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)，“智者千慮必有一失”。 2． 讓人做事 ， 而又可讓事情得到控制 ， 用人和授權(quán)的藝術(shù)就極為重要 。 于是 ， 人事經(jīng)理去同總經(jīng)理匯報(bào)： “ 不知是誰(shuí)造謠說(shuō)員工的工資有一半扣下不發(fā) ， 要等去玩的時(shí)候才發(fā) 。 這位主管是如何回答的呢 ？ “ 老板 ， 你的主意的確不錯(cuò) ， 但對(duì)我而言 ， 把七天的假日抽出兩天去玩 ， 實(shí)在是不舍得的 ?！? 為什么要修煉？ 有什么樣的理解，決定你有什么樣的眼光 有什么樣的眼光，決定你能看到一個(gè)什么樣的世界 你所看到的那個(gè)世界，其實(shí)只是你理解中的世界 . 于是， 每一個(gè)人都只是生活在他自己理解的世界里而已！ 每一個(gè)人都只是生活在他自己理解的世界里！ 為什么要修煉？ 某公司將集體旅游安排在國(guó)慶長(zhǎng)假的最后兩天 。 為什么要修煉？ “ 40歲以后每個(gè)人得 對(duì)自己的相貌負(fù)責(zé)。 面相由眼神和眼神運(yùn)動(dòng)的軌跡去流露和決定 。 面孔由框架骨格決定 ， 面相由心態(tài)思想決定 。食而不化，有形無(wú)神 當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū) 說(shuō)明 —— 前言摘抄 要特別說(shuō)明的是，本書(shū)所用到的這套方法模板，最初是李澤堯老師根據(jù)自己在國(guó)內(nèi)外工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，而后在廣東數(shù)家企業(yè)進(jìn)行管理咨詢(xún)輔導(dǎo)時(shí)實(shí)際運(yùn)用的一套方法， 該方法在中山大學(xué)的一次 EMBA案例研討會(huì)上，與一位來(lái)自國(guó)際著名管理咨詢(xún)公司德勤顧問(wèn)的專(zhuān)家所介紹的方法不謀而合 。態(tài)度考核，而不是過(guò)程考察 6。一統(tǒng)天下，代替其他獎(jiǎng)勵(lì)辦法 4。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀(guān)作業(yè)結(jié)果 2。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a） ； 函數(shù)關(guān)系 F1—代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b） ； 函數(shù)關(guān)系 F2—代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c） ； 函數(shù)關(guān)系 F3—代表角色 3的功能 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 如何進(jìn)行績(jī)效考核 出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程 結(jié)果 出發(fā)點(diǎn) 過(guò)程 結(jié)果（績(jī)效） 實(shí)例 個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷 個(gè)人的責(zé)任心 個(gè)人的工作態(tài)度 個(gè)人的工作能力 上進(jìn)心 自我完善、學(xué)習(xí)提高 如何做？ 是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行 犯錯(cuò)次數(shù) 產(chǎn)量的多少 合格品率 效率 —單位時(shí)間產(chǎn)量 業(yè)務(wù)量、銷(xiāo)售金額 特點(diǎn) 千里之行，剛剛在足下 進(jìn)行過(guò)程中 結(jié)果面，效果面 完成后的情形 柔性、主觀(guān)性強(qiáng) 過(guò)程監(jiān)控、稽核 一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀(guān)可見(jiàn) 與績(jī)效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣 過(guò)程是結(jié)果的保證 ——是必要條件，但未必是充分條件 結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn) 出發(fā)點(diǎn)、過(guò)程與結(jié)果 如何進(jìn)行績(jī)效考核 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào) 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系 考核重點(diǎn) 說(shuō)明 過(guò)程 結(jié)果 1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程 √ 只考核結(jié)果即可 2 有好的過(guò)程未必有好的結(jié)果 √ 重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核 如何進(jìn)行績(jī)效考核 序號(hào) 過(guò)程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒(méi)有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務(wù)員 過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進(jìn)行績(jī)效考核 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核 橫向考核 上司考核 職能部門(mén)考核 過(guò)程隨機(jī)稽查 綜合結(jié)果考核 環(huán)節(jié)結(jié)果考核 過(guò)程全程稽查 崗位 組合考核模型 如何進(jìn)行績(jī)效考核 目標(biāo)考核里的利益捆綁 企業(yè)是一個(gè)組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會(huì)有： （ 1） 既相互區(qū)別、相互獨(dú)立，各自承擔(dān)責(zé)任、“后工序是前工序的客戶(hù)” 被作為獨(dú)立單元進(jìn)行考核 （ 2） 同時(shí)又可能互相依賴(lài)、某些考核指標(biāo)不能斷然分開(kāi)，他們?cè)谔厥馇闆r下可以互相幫助、互相支持 當(dāng)某些指標(biāo)互相依賴(lài)、可以互相支持時(shí)，我們就不能斷然分開(kāi)，而采用利益捆綁的方式，只是在權(quán)重