如何培養(yǎng)執(zhí)行力-文庫吧資料
2025-02-22 00:47本頁面
【正文】 改觀了。 另一種情況是：有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐， 為什么？缺少刺激。這也是好多企業(yè)培訓后覺得沒有效果的原因所在。 大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。很多企業(yè)往往是培而不訓，人為地減少了培訓中的步驟。 七是解決培訓中的浪費問題 現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態(tài)等等，無所不包。 有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統(tǒng)。 大家看一看：監(jiān)督和考核機制不合理將會出現(xiàn)什么樣的問題？ 1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對 同層次 的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責，或者同時有太多的人負責。 前者是只要做了，做的好與壞沒人管。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。 有些時候，本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。 這是一個典型的因為流程繁瑣導致市場戰(zhàn)略全線崩潰的例子。 曾是 IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。 什么是最好的？適合自己的才是最好的！ 針對性和可行性是制定制度時必須考慮的兩個重要原則！ 四是解決流程過于繁瑣的問題 有研究顯示，我們平時處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達 4天。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。 制定制度時一定要實用，有針對性。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，說不定連有些本來合理的規(guī)定也受到了牽連。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣 的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜 負了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔心的呢？ 三是解決制度本身不合理的問題 制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣，便不利于執(zhí)行。至于結構性改動，那是 10年之后的事。 深圳華為公司老總任正非有個非常著名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，他對手下的干部講： 5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。 狼喊多了，等真的狼來了也沒人去
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