房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理和資金管理-文庫吧資料
2025-02-21 22:59本頁面
【正文】 到真正可控 ? 流程控制重點：經(jīng)營部能迅速發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)中計劃執(zhí)行中的問題， 經(jīng)營部能夠動態(tài)監(jiān)控計劃與執(zhí)行差異找出并分析原因 提出改進措施和調(diào)控方案，保證公司能夠完成董事會 經(jīng)營目標(biāo) ? 流程總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理 經(jīng)營計劃與預(yù) 算調(diào)整流程 計劃、預(yù)算 調(diào)整建議 調(diào)整后計劃、預(yù)算 26 中遠房地產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程（經(jīng)營業(yè)務(wù)） 中 遠 房 地 產(chǎn) 開 發(fā) 有 限 責(zé) 任 公 司 責(zé)任人 備注 流程 經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 流程文件編號： 流程協(xié)調(diào)控制部門： 總責(zé)任人 ： 總經(jīng)理 本流程共 1 頁之第 1 頁 流程制訂人 ： 審核 : 簽署 : 生效日期 : 1 2 總經(jīng)理辦公會 經(jīng)營管理部 與原計劃 對比分析并提出建議方案 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長 計劃、預(yù)算 調(diào)整要求 董事會 上報 董事會 按調(diào)整計劃、 預(yù)算執(zhí)行并監(jiān)控 調(diào)整 計劃 調(diào)整計劃 是 否 按原計劃 執(zhí)行并監(jiān)控 批準(zhǔn) 不批 1 否 是 2 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 調(diào)整分析及建議 控股、參股公司 按原計劃、 預(yù)算執(zhí)行 經(jīng)營管理部總經(jīng)理 決策后調(diào)整方案 修改計劃重新上報或 按原計劃執(zhí)行 27 公司的預(yù)算管理制度是成本、資金管理的制度核心 以《預(yù)算管理制度》為核心，《資金管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《物資采購制度》等制度為補充 28 預(yù)算控制與差異分析制度保證實現(xiàn)動態(tài)滾動預(yù)算 預(yù)算控制與差異分析是往往在項目實際運行中得不到深度重視，實際上差異分析是成本、資金控制的最重要環(huán)節(jié)，也是經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ) 29 建立全面預(yù)算管理相對應(yīng)的權(quán)限體系以保證其順利實施 公司全面預(yù)算管理需審批內(nèi)容 管理權(quán)限分配 ?公司全面預(yù)算審批、審核（含預(yù)算特殊項目不可預(yù)見費用） ?重大項目決算審計 董事會及下屬審計委員會 公司及項目預(yù)算正常浮動范圍內(nèi)成本、費用 董事會批準(zhǔn)的特殊項目不可預(yù)見費審批 經(jīng)理層核心班子（總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)下的相關(guān)分管副總） 項目正常浮動范圍內(nèi)的成本、費用 項目流程關(guān)鍵控制節(jié)點責(zé)任人，需備案、備查 30 演講完畢，謝謝觀看！ 。 審議批準(zhǔn) 股東會 提出預(yù)算年度的凈值報酬率 下達 執(zhí)行預(yù)算 。 涉及部門 任務(wù)內(nèi)容及程序 編制本公司 、部門預(yù)算草案。通過后報股東會。 必要時往返修訂 。 編制本部門預(yù)算草案 。 尤其是對多項目開發(fā)公司，成本、資金控制不單單是單個項目，而需要從公司整體綜合考慮。 很多人認(rèn)為： －－“準(zhǔn)確的預(yù)算在房地產(chǎn)幾乎不存在” －－“遠洋天地項目實際發(fā)生的成本與當(dāng)初預(yù)算脫鉤，這是正常的” 3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成成本失去控制的潛在原因 總成本高 采購 外協(xié) 失敗的產(chǎn)品 設(shè)計缺陷 質(zhì)量 /功能過剩 銷售成本 財務(wù)費用 施工設(shè)計 支付給銷售公司的提成高于行業(yè)水平 采
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