【正文】 把顧客所需要的產(chǎn)品送到顧客手中。它反映了構(gòu)成一個(gè)個(gè)流程的群體與群體之間的關(guān)系，而不是企業(yè)的個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系。 企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。企業(yè)的組織圖以簡潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構(gòu)建的。 而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。 (2) 企業(yè)的綜合流程圖 我們說企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對(duì)照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓ā＿@里詳細(xì)介紹一下 PERT模型。流程狀態(tài)建模就反映了企業(yè)流程中這種活動(dòng)的狀態(tài)變化，反映了流程的動(dòng)態(tài)特性。 ：流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動(dòng)之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。結(jié)構(gòu)模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎(chǔ)。 。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待企業(yè)，往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動(dòng)、活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)和流程的狀態(tài)變化等。 ? 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達(dá)企業(yè)的流程。 一般來說，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)： a. 明確的活動(dòng)； b. 各個(gè)活動(dòng)所涉及的部門或崗位； c. 明確的工藝步驟和時(shí)間順序； d. 各活動(dòng)之間的主要信息聯(lián)系。在 ISO9000系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營流程和管理流程就用這種方式來表達(dá)，這種模型在企業(yè)中也稱為 “ 業(yè)務(wù)流程圖 ” 或 “ 管理流程圖 ” 或“ 作業(yè)流程圖 ” 。 ? 流程的工藝視圖 企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來說可分兩大類：單體流程圖與綜合流程圖。 企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來進(jìn)行運(yùn)作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計(jì)數(shù)的、大大小小的流程。但隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展 ， 會(huì)有越來越多的企業(yè)流程圖可用計(jì)算機(jī)來模擬與優(yōu)化 。 并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計(jì)算機(jī)化特性 。 (3).可計(jì)算機(jī)化 。因此，在繪制流程圖時(shí)就存在著取舍問題，即視研究的需要而確定畫到哪一層次，對(duì)研究無關(guān)的層次就不要畫出 ,以免干擾視線，使流程圖出現(xiàn)不必要的復(fù)雜化。 (2).簡潔明了性。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。一個(gè)完整的流程才能產(chǎn)生特定的結(jié)果。表達(dá)完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體 流程的各組成活動(dòng)及其相互關(guān)系。同樣，一個(gè)合適的流程圖也必須有一定的特色。流程圖使得大家在討流程時(shí)，有了共同的語言。通過流程圖，我們也可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系如何，流程與流程之間又存在著什么樣的關(guān)系。 同樣，我們要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動(dòng)關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道自己所處的位置、向誰匯報(bào)、相互間的工作關(guān)系、溝通渠道和直線職權(quán)等。 在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中 工作，各部門的員工對(duì)自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識(shí)，部門與部門之間也有著清晰的邊界，而部門與部門之間的關(guān)系則通過一張組織圖就能直觀的反映出來。 銷售工作可以命名為開發(fā)潛在顧客 ——訂貨流程，訂單交易工作可以命名為訂貨 付款流程，熱線服務(wù)工作則命名為查詢 解答流程等。 同樣，對(duì)于企業(yè)中的產(chǎn)品開發(fā)工作，經(jīng)分析，我們可以看出，它是從產(chǎn)品概念的構(gòu)思開始，再把概念變成產(chǎn)品藍(lán)圖，通過工藝將這一藍(lán)圖試制成樣品，再由檢驗(yàn)、修改等活動(dòng)，直至將其制成成功的樣品，它實(shí)際上是由這一系列活動(dòng)組成的。 最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和出貨三種活動(dòng)，并且以采購為始，以出貨為終。因此，要想給流程起一個(gè)好的名字，不妨先分析一下：這一流程中包含著哪些活動(dòng)，各活動(dòng)之間是一種什么關(guān)系，至少要弄清楚，哪個(gè)是起始活動(dòng)，哪個(gè)是終止活動(dòng)。因此，對(duì)流程命名時(shí)，我們就要突出這種動(dòng)態(tài)特性，給它一個(gè)能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。流程是由活動(dòng)組成的。要再造流程，我們就得改變思維習(xí)慣， 樹立企業(yè)運(yùn)作的流程觀，對(duì)識(shí)別出來的企業(yè)各式各樣的流程要給予一個(gè)個(gè)不同名稱，以便人們一看到這個(gè)名稱，就能了解到它的來龍去脈，以及整個(gè)流程的內(nèi)容。如看到研究開發(fā)部的牌子時(shí)，我們就會(huì)想到，在這里工作的員工多是從事研究及開發(fā)工作； 聽到某人是人事部門的，我們同樣就會(huì)想到，此人的工作是與企業(yè)中員工的招聘、考評(píng)、檔案記錄等活動(dòng)有關(guān)。 現(xiàn)行企業(yè)的員工都是工作在各個(gè)不同的職能部門中，各個(gè)部門都有自己的名稱，如研究開發(fā)部、人事部、戰(zhàn)略策劃部、生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等。 但通過對(duì)這些不同流程的研究，我們可以看得出，企業(yè)中若某項(xiàng)工作要由不同的人來做，無論這不同的人是隸屬于同一部門還是歸屬于不同的部門，甚至于涉及企業(yè)外的有關(guān)單位，如果必須由他們的共同努力才能完成該項(xiàng)工作，那么，這些人的工作只能算一種活動(dòng)，這些不同活動(dòng)的定向流動(dòng)，就是一個(gè)特定的流程。企業(yè)中的絕大多數(shù)工作都是通過部門之間的合作而完成的。 五 .流程的識(shí)別與流程圖的繪制 企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。 這幾個(gè)詞中 ， 我們最為強(qiáng)調(diào)的是 “ 企業(yè)流程 ” 這一概念 ，它既是再造的對(duì)象 ， 也是再的關(guān)鍵 ，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在 。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對(duì)企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善?？梢?， BPR的目標(biāo)不是追求幾個(gè)百分點(diǎn)的改善，而是達(dá)到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的 “ 戲劇性 ” 提高。盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的。通過企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。 如利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，使活動(dòng)間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)出于監(jiān)督等心理而人為加設(shè)的活動(dòng)，從而使活動(dòng)間的關(guān)系更為簡潔，活動(dòng)的轉(zhuǎn)換更為流暢，從而使企業(yè)的運(yùn)作效率大為改善。 徹底地再設(shè)計(jì)不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價(jià)值為主要方向，根本上拋棄舊 的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，進(jìn)行徹底地重新再設(shè)計(jì)，建立一個(gè)全新的流程及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。 如果不實(shí)行統(tǒng)一管理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行辦公用品采購和使用，反而會(huì)明顯節(jié)省費(fèi)用支出，而且還節(jié)約了由于專人管理辦公用品所需要的費(fèi)用。 BPR并不限于考慮如何改進(jìn)現(xiàn)有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有原則存在的必要性，即必須問一些關(guān)于企業(yè)運(yùn)行的最基本的問題： 為什么要做這件事 ?做這件事是否增加產(chǎn)品的價(jià)值 ?為什么我們要以這種方式做 ?比如，在采購流程中，思考為什么要對(duì)采購單和入庫單進(jìn)行核對(duì) ?為什么要對(duì)付款進(jìn)行審核 ?這些根本性的問題促使人們反省那些原來認(rèn)為理所當(dāng)然、心照不宣的規(guī)則和 假設(shè)，而這些規(guī)則或假設(shè)有時(shí)往往過時(shí)了，而我們還沒意識(shí)到。 BPR的主要任務(wù) 對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì) BPR是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作的流程“ 懷疑 ” 的基礎(chǔ)上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行工作方式 即企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新。 在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。它強(qiáng)調(diào)的是工作是如何進(jìn)行的，而不是工作是什么。這一根本性的轉(zhuǎn)變是 BPR的本質(zhì)特性所在。經(jīng)過再造后的企業(yè)中，員工的績效以流程運(yùn)作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 BPR的面向顧客與現(xiàn)行企業(yè)的運(yùn)作有著根本的不同。本著滿足顧客需求的特性，對(duì)這一流程進(jìn)行再造時(shí)，就由一個(gè)交易員對(duì)一份貸款申請(qǐng)從頭至尾全權(quán)處理，隨時(shí)回答顧客的各種詢問。在 BPR的過程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個(gè)流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務(wù)。從顧客來講，這樣的流程耗時(shí)太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時(shí)能弄好。由經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄申請(qǐng)單、送給信用部、審查信用狀況、送給商務(wù)部、研擬條約內(nèi)容、給估價(jià)員估算應(yīng)付利率、送給秘書組、由秘書組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。 因而以時(shí)間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個(gè)有效手段。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早實(shí)現(xiàn)，諸如此類的顧客要求已經(jīng)越來越大，時(shí)間也成了顧客需求的關(guān)鍵因素。以產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化所帶來的利益期的時(shí)間越 來越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。 到目前為止，企業(yè)競爭力的強(qiáng)度往往在于一個(gè)經(jīng)辦地追求商品力，即在產(chǎn)品上力求與其他廠商的品牌的差異化。一個(gè)真正出色的企業(yè)，決不會(huì)滿足于現(xiàn)有的實(shí)績，而要想有更出色的成績，不愿丟棄長久奏效的做法，怎么有可能做到呢？ 四 .企業(yè)流程再造的特征： 、面向顧客為出發(fā)點(diǎn) 流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所