【正文】 品送到顧客手中。它反映了構成一個個流程的群體與群體之間的關系，而不是企業(yè)的個體與個體之間的關系。 企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關系。企業(yè)的組織圖以簡潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構建的。 而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關系。 (2) 企業(yè)的綜合流程圖 我們說企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。信息視圖的主要建模方法有：結構化方法和面向對象法。這里詳細介紹一下 PERT模型。流程狀態(tài)建模就反映了企業(yè)流程中這種活動的狀態(tài)變化，反映了流程的動態(tài)特性。 ：流程結構建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間的鄰接關系，反映了流程的靜態(tài)特性。結構模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎。 。用系統(tǒng)的觀點來看待企業(yè)，往往關注的是企業(yè)流程的活動、活動之間的結構和流程的狀態(tài)變化等。 ? 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術語來分析和表達企業(yè)的流程。 一般來說，從業(yè)務流程圖上可以體現： a. 明確的活動； b. 各個活動所涉及的部門或崗位； c. 明確的工藝步驟和時間順序； d. 各活動之間的主要信息聯系。在 ISO9000系列中，要求企業(yè)的運營流程和管理流程就用這種方式來表達，這種模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。 ? 流程的工藝視圖 企業(yè)流程的工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標準化的圖形形式表達的流程模型。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來說可分兩大類：單體流程圖與綜合流程圖。 企業(yè)是以流程為基礎來進行運作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計數的、大大小小的流程。但隨著現代信息技術的發(fā)展 ， 會有越來越多的企業(yè)流程圖可用計算機來模擬與優(yōu)化 。 并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計算機化特性 。 (3).可計算機化 。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研究的需要而確定畫到哪一層次，對研究無關的層次就不要畫出 ,以免干擾視線，使流程圖出現不必要的復雜化。 (2).簡潔明了性。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。一個完整的流程才能產生特定的結果。表達完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體 流程的各組成活動及其相互關系。同樣，一個合適的流程圖也必須有一定的特色。流程圖使得大家在討流程時，有了共同的語言。通過流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關系如何，流程與流程之間又存在著什么樣的關系。 同樣，我們要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進行命名，還要把各流程的活動關系表示出來，以及不同的流程之間的關系表示出來。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道自己所處的位置、向誰匯報、相互間的工作關系、溝通渠道和直線職權等。 在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中 工作，各部門的員工對自己所從事的工作范圍有著清楚的認識，部門與部門之間也有著清晰的邊界，而部門與部門之間的關系則通過一張組織圖就能直觀的反映出來。 銷售工作可以命名為開發(fā)潛在顧客 —— 訂貨流程，訂單交易工作可以命名為訂貨 付款流程，熱線服務工作則命名為查詢 解答流程等。 同樣，對于企業(yè)中的產品開發(fā)工作，經分析，我們可以看出，它是從產品概念的構思開始，再把概念變成產品藍圖，通過工藝將這一藍圖試制成樣品，再由檢驗、修改等活動，直至將其制成成功的樣品，它實際上是由這一系列活動組成的。 最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產轉換和出貨三種活動，并且以采購為始，以出貨為終。因此，要想給流程起一個好的名字，不妨先分析一下：這一流程中包含著哪些活動，各活動之間是一種什么關系，至少要弄清楚，哪個是起始活動，哪個是終止活動。因此，對流程命名時，我們就要突出這種動態(tài)特性，給它一個能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。流程是由活動組成的。要再造流程，我們就得改變思維習慣， 樹立企業(yè)運作的流程觀，對識別出來的企業(yè)各式各樣的流程要給予一個個不同名稱，以便人們一看到這個名稱，就能了解到它的來龍去脈，以及整個流程的內容。如看到研究開發(fā)部的牌子時，我們就會想到，在這里工作的員工多是從事研究及開發(fā)工作； 聽到某人是人事部門的，我們同樣就會想到，此人的工作是與企業(yè)中員工的招聘、考評、檔案記錄等活動有關。 現行企業(yè)的員工都是工作在各個不同的職能部門中，各個部門都有自己的名稱，如研究開發(fā)部、人事部、戰(zhàn)略策劃部、生產部、銷售部、財務部等。 但通過對這些不同流程的研究，我們可以看得出，企業(yè)中若某項工作要由不同的人來做，無論這不同的人是隸屬于同一部門還是歸屬于不同的部門，甚至于涉及企業(yè)外的有關單位，如果必須由他們的共同努力才能完成該項工作，那么，這些人的工作只能算一種活動，這些不同活動的定向流動，就是一個特定的流程。企業(yè)中的絕大多數工作都是通過部門之間的合作而完成的。 五 .流程的識別與流程圖的繪制 企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。 這幾個詞中 ， 我們最為強調的是 “ 企業(yè)流程 ” 這一概念 ，它既是再造的對象 ， 也是再的關鍵 ，同時是再造的難點所在 。所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，以此實現企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善?？梢姡?BPR的目標不是追求幾個百分點的改善，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高。盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的。通過企業(yè)流程的徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質的變化。 如利用先進的信息技術重新構筑活動間的邏輯關系，使活動間的關系更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除企業(yè)出于監(jiān)督等心理而人為加設的活動，從而使活動間的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢，從而使企業(yè)的運作效率大為改善。 徹底地再設計不是指表面改進或小修小補現有的流程，而是以提高顧客附加價值為主要方向，根本上拋棄舊 的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，進行徹底地重新再設計，建立一個全新的流程及其相應的組織結構和運行機制。 如果不實行統(tǒng)一管理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行辦公用品采購和使用，反而會明顯節(jié)省費用支出，而且還節(jié)約了由于專人管理辦公用品所需要的費用。 BPR并不限于考慮如何改進現有的原則，而是從顧客需要的角度出發(fā)，分析現有原則存在的必要性，即必須問一些關于企業(yè)運行的最基本的問題： 為什么要做這件事 ?做這件事是否增加產品的價值 ?為什么我們要以這種方式做 ?比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進行核對 ?為什么要對付款進行審核 ?這些根本性的問題促使人們反省那些原來認為理所當然、心照不宣的規(guī)則和 假設，而這些規(guī)則或假設有時往往過時了，而我們還沒意識到。 BPR的主要任務 對企業(yè)流程進行根本性反省、徹底地再設計 BPR是建立在對企業(yè)現行運作的流程“懷疑”的基礎上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點，對現行工作方式 即企業(yè)運作流程進行根本性反省和革命性創(chuàng)新。 在現代市場白熱化競爭的情況下，越來越顯示出這種模式的弊端。它強調的是工作是如何進行的，而不是工作是什么。這一根本性的轉變是 BPR的本質特性所在。經過再造后的企業(yè)中，員工的績效以流程運作的結果來衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評價員工業(yè)績的唯一標準。 BPR的面向顧客與現行企業(yè)的運作有著根本的不同。本著滿足顧客需求的特性，對這一流程進行再造時，就由一個交易員對一份貸款申請從頭至尾全權處理，隨時回答顧客的各種詢問。在 BPR的過程中，從顧客的需求出發(fā)分析這個流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務。從顧客來講，這樣的流程耗時太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時能弄好。由經辦員負責記錄申請單、送給信用部、審查信用狀況、送給商務部、研擬條約內容、給估價員估算應付利率、送給秘書組、由秘書組綜合資料、送給銷售代表、最后交給顧客。 因而以時間的差異化作為企業(yè)的差異化便成為企業(yè)所追求的一個有效手段。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務，總希望提出后能盡早實現，諸如此類的顧客要求已經越來越大，時間也成了顧客需求的關鍵因素。以產品和服務進行差異化所帶來的利益期的時間越 來越短了，即在產品所形成的差異化上已經出現了界限。 到目前為止，企業(yè)競爭力的強度往往在于一個經辦地追求商品力，即在產品上力求與其他廠商的品牌的差異化。一個真正出色的企業(yè)，決不會滿足于現有的實績，而要想有更出色的成績，不愿丟棄長久奏效的做法，怎么有可能做到呢？ 四 .企業(yè)流程再造的特征：