【正文】 另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運作的最終接受者，而且是企業(yè)運作流程中的一部分。這種 “ 非顧客 ” 為企業(yè) 戰(zhàn)略的制定流 程提供了非常重要的“ 輸入 ” 。 ?層次特性。企業(yè)綜合流程圖正是通過這 種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡潔明了。 在進行再造流程時，我們如何繪制出企業(yè)的流程圖呢 ?一般來說，企業(yè)的單體流程圖相對比較簡單，人們跟蹤活動的轉移，就能清楚地知道該流程是如何運作的，可一步步地記下各活動名稱和活動之間的關系，把它們連接起來就成了特定的單體流程圖。首先要繪制其公司級的綜合流程圖，再根據需要繪制次級的綜合流程圖。要走出辦公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對流程不僅有理性認識，而且也有一定的感性認識。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會成為一句空話。企業(yè)流程之所以要進行再造是由于企業(yè)的內外環(huán)境的變化而導致的。因此，即使有些流程有著明顯的再造需要，但條件，如信息技術手段尚不是很成熟，那么，這種流程也就不能挑出來進行再造。企業(yè)應今依據什么樣的準則來挑選出企業(yè)中的關鍵性流程進行再造 ?根據再造的實踐，以及他人再造流程的經驗，可以看出，一般再造成功的企業(yè)都是依據三項原則來挑選關鍵流程進行再造。如一個產品開發(fā)流程多年也不能開發(fā)出一樣新產品，那么我們就有理由懷疑這個產品開發(fā)流程的問題。這種癥狀外人也許一下子難以識別，但流程中的人則是很清楚的。 若在一個流程中，當不同部門的員工拿著相同的資料，由于需要的不同而在不同的計算機上不停地輸入時，這個流程可以說有問題。事實上，一個設計良好的組織單位，應該彼此傳送成品，而不是過多的信息溝通。因此， “ 解鈴還得系鈴人 ” ，其徹底治愈的方法，不是提供更先進的聯系方式，而是將被分割成的碎片重新組合成完整的流程。外人所需要的只是組織的輸出 結果，對如何輸出則沒必要知道得過多。 本例中，其病因比較簡單，故可以隨即“ 下藥 ” 。 （ 2）挑選原則二：位勢的重要性 企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，但這些流程對外在顧客的重要性或影響力方面并非是相同的。結果，其內部成本的節(jié)約不計，僅業(yè)務量就足足增加了 100倍。 到底哪個流程最重要 ?顧客僅關心企業(yè)流程的輸出結果，對其輸出過程往往并不關心，事實上，他們也難以了解到流程的細節(jié)。 （ 3） 挑選原則三：落實的可行性 企業(yè)再造流程需要一定的條件，如再造的技術水平、再造小組成員的素質、再造的風險的承受能力等，這些 因素往往會制約著再造流程的可行性，如有的流程已 “ 病入膏肓 ” ，迫切需要進行再造，然而，一時條件并不成熟，即該流程暫時就不能進行再造。根據哈默博士的觀點，企業(yè)流程再設計時，要拋棄現有流程的一切框框，利用頭腦風暴法、逆向思維等方法，發(fā)揮想象力，激發(fā)創(chuàng)造性和靈感， 在 “ 一張白紙 ” 上進行設 計，從一塊“白板”上重建企業(yè)流程。他認為，許多公司不愿意花費大量的時間和資金來實現這種全新的“白板”流程。考慮了這兩者，再造小組成員就能設計出在一定條件下能實現的新的流程。 從這一定義中，我們可看出，重新設計流程，就是要以需再造的流程為對象，對其進行根本性的思考和分析，通過對該流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果。這樣，再設計的根本就在于關鍵點的處置。 如在建筑施工過程中 ， 商品混凝土的輸送是其商品混凝土訂單落實流程中的一個活動 ， 運送得太早 ， 混凝土容易凝固 ， 同時運送單位車輛要等候 ， 既影響混 凝土的質量又會影響混凝土供應單位的運送效率；而太晚送到，又會讓施工單位出現停工待料的情形，影響工程隊的施工。 另外，對時裝生產企業(yè)來說，以滿足消費者對時尚的追求為己任，因此，縮短時裝上市周期，快速應對流行的需要就成為絕對必要。生產流程則是，先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以設計、剪裁、縫制、銷售等。 在這新的流程中，一開始先織原色布，然后剪裁。 從染好的絲到織布、剪裁，要花費很多時間。 可見 ，活動的邏輯關系就成了這一流程的關鍵要素 。 演講完畢，謝謝觀看！ 。 由此兩例可見，流程關鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產生深遠的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關鍵點；反之則相反。這一改變結果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。因此，只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后才染色。這一流程，從設定商品的款式及顏色的商品策劃到銷售為止，花費了不少時間。 班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產企業(yè)，它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。這樣，混凝土送貨活動的實現方式就成了該流程運作成功的關鍵。 我們知道 ， 企業(yè)流程的基本要素總的來說有四個：活動 、活動的邏輯關系 、 活動的實現方式和活動的承擔者 。由此可見，對流程進行再設計，就要從流程的構成要素著手，而不是現有流程。 我們認為，翻新流程固然不能從“白板起家”，但流程的重新設計過程也不是無據可依。這種投資回報可能是很高的，但公司不愿去做這種投資。然而，這種方法往往讓人摸不頭腦，難以把握，因而，其可操作性并不強。 (1).處置流程關鍵點的重要意義 識別出關鍵流程，并對將再造的流程有了一定的理解之后，就進入了再造流程的 “ 攻堅 ” 處：對現有流程進行 “ 脫胎換骨 ” 的徹底翻新，獲得一個全新的流程。但不管怎么說，顧客總是比較不同企業(yè)流程的相對重要性很好的信息來源。它的低效運作會嚴重地影響其他流程的運作，相反，它的高效運作則會對其他流程的運作產生 “ 乘數效應 ” 。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期要 6天，不僅貸款申 請者不耐煩，就是其銷售代表也等得著急。實際上，診斷只是一方面，而 “ 下藥 ” 則是再造的任務了。 通過對這一病態(tài)流程的描述與分析，我們可以看出，這種流程有著明顯的癥狀，一分析則能發(fā)現其深層的病因，如下表 1所示。對不同部門的兩個人過多的聯系，則可能是這種工作本來就可以讓一個人來承擔，這樣就不存在過多聯系的問題了。 盡管對某些流程來說，合作的確有必要，不過大家仍然不應該 “ 多 ” 打電話，反之，他們應該 “ 少 ” 聯系，不同的部門過多的聯系，說明這種流程本身設計得不合理。然而，這兩種方案都是 “ 治標不治本 ” ，它雖然能提高資料輸入速度，但并沒有從根本上解決問題。 有些 “ 病入膏肓 ” 的流程，往往有著明顯的癥狀，通過對其癥狀的識別，則很容易找出再造的侯選者。這些有問題流程，若其績效十分低下，并嚴重地限制著企業(yè)運作的整體效率，如產品開發(fā)流程開發(fā)不出新產品，其流程就難以運作，即使其他流程運作得再好，企業(yè)整體績效也難以提高，那么這種流程就要考慮 進行再造。流程總是有產出的?？傊?，要再造流程就得選擇企業(yè)的一些關鍵流程進行再造，對所挑選出來的 諸流程還需要有一個先后順序，即要明確先再造什么流程，后再造什么流程。事實上，這種非常迫切需要再造的流程不會很多，或者有的我們目前還不能感覺得到需要再造。然而，在企業(yè)的眾多流程中，從何處著手 ?每一個流程都要進行再造嗎 ?對企業(yè)的各類流程不問清紅皂白，隨便拿到一個就來進行再造，這樣做既是不可能的，也是不現實的。繪制出一張令人滿意的綜合流程圖，雖然不需要幾個月時間，但幾個星期還是少不了的。 當然，說起來比較簡單，真正做起來還是不容易的，尤其是不同的 人對于次一級的單體流程是如何被濃縮成為高一級的單體流程的看法上常常會出現分歧，這樣對什么是企業(yè)必須完成的主要工作就會有不同的意見，促使高層次綜合流程圖的繪制出現困難。這樣就可以很快地完成單體流程圖的繪制。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止。同樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個流程可能就是由多個流程組成的復合體。它使企業(yè)的決策者能一覽無遺地看出：公司真正的服務對象是誰，誰是它的目前服務對象，誰又是它的未來服務對象。 ? 非顧客特性。它體現了企業(yè)的本質；企業(yè)是通過流程的運作來滿足顧客的需要。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會出現單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都未曾出現過的對象：顧客。它反映了構成一個個流程的群體與群體之間的關系，而不是企業(yè)的個體與個體之間的關系。企業(yè)的組織圖以簡潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構建的。 (2) 企業(yè)的綜合流程圖 我們說企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。這里詳細介紹一下 PERT模型。 ：流程結構建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間的鄰接關系，反映了流程的靜態(tài)特性。