【正文】 .. 大型電信公司的收入組合正迅速改變 德國電信 (DT)的業(yè)務(wù)組合 KPN的業(yè)務(wù)組合 43%9%20%12%21%16% 16%63%0%20%40%60%80%100%1998 2023收入 比例 收入組合 37%7% 39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%1998 2023收入 比例 收入組合 資料來源：年報； BCG分析 其它 數(shù)據(jù) 移動 固定電話 移動 固定電話 其它 數(shù)據(jù) 新挑戰(zhàn)：進攻與防御 防御現(xiàn)有的 業(yè)務(wù) 新的競爭者 舊環(huán)境 : 按步就班的增長 基礎(chǔ)服務(wù)較少 沒有競爭 進攻并創(chuàng)造 新機會 新技術(shù) 政策法規(guī)的變化 新挑戰(zhàn) 盡管各市場上競爭的影響不盡相同， 但它們顯然具備一些共同點 共同點 新的市場進入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略 價格大幅下降 部分產(chǎn)品的市場份額急劇減少 競爭者選擇地爭奪某些顧客群 新產(chǎn)品迅速投放市場 舉例 ? 在新加坡，在市場管制放開后的 10個月內(nèi)就有 30家 FBO和 600家 SBO獲得許可證 ? 每一個市場都經(jīng)歷了新的市場進入者首先對最具價值的企業(yè)顧客所發(fā)動的進攻 ? 5到 6年內(nèi)，香港 PCCW在國際長途電話領(lǐng)域的市場份額下降到 40% ? 在德國市場放開后的第一年內(nèi)， 12家運營商的平均價格下跌 56% ? 為了獲得顧客，新的市場進入者試圖提供新產(chǎn)品 中國新的競爭環(huán)境要求運營商有效地進行 “進攻”和“防守” 防守方的“資產(chǎn)負債表” 進攻方的“資產(chǎn)負債表” 利用與顧客的聯(lián)系戰(zhàn)勝攻方 的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢 利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)系與規(guī)模優(yōu)勢 優(yōu)勢 ? 已存在的顧客聯(lián)系 ? 現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢 ? 經(jīng)濟規(guī)模 限制 ? 舊基礎(chǔ)設(shè)施 ? 傳統(tǒng)的管理體系 ? 企業(yè)變革的動力 優(yōu)勢 ? 新技術(shù)的采納 ? 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型 ? 積極的企業(yè)文化 限制 ? 相對薄弱的顧客聯(lián)系 ? 有待建立的品牌優(yōu)勢 ? 正在成長的規(guī)模 這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力 怎樣“防御”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？ ? 怎樣在價格下滑的情況下保持利潤增長？ ? 怎樣留住高價值的顧客？ ? 如何樹立品牌和改進服務(wù)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競爭的要求？ 怎樣“進攻”新的增長領(lǐng)域與機會？ ? 怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？ ? 怎樣運用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？ ? 怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進創(chuàng)業(yè)動力與活力？ ? 怎樣確定哪些風險是必須承擔的，哪些是需要規(guī)避的？ 未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，并且是很快地具備這些能力 未來成功的競爭者將具有“進攻”和“防御” 循環(huán)往復(fù)的能力 使組織活躍起來 竭力側(cè)重于在增長 創(chuàng)造無限的機會 不斷前進 找到楔入口 進攻順序 防御順序 爭取時間 加固與用戶聯(lián)系 毫不留情 新加坡和臺灣都在過去幾年中開放了電信市場 ? 移動業(yè)務(wù)的競爭激烈程度和政策放寬進程都一度強于固定線路 不過經(jīng)過最近的改革后后者也已全面開放 新加坡電信原是國有公用事業(yè)，對競爭做了充分準備并調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。s Law） ? 邁特卡爾夫定律（ Metcalf39。戰(zhàn)略 研討會 為 XX移動準備 二 OO三年十二月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 BCG的發(fā)展史也是經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展史 BCG對戰(zhàn)略研究的貢獻舉例 七十年代 八十年代 九十年代 經(jīng)驗曲線 業(yè)務(wù)組合 基于時間 的競爭 市場細分 價值鏈重組 股東價值 管理 信息的新 經(jīng)濟效益 累計產(chǎn)出 成本 12 6 3 9 ? BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 二十一世紀 觸及面 豐富性 經(jīng)濟增長緩慢，高通脹， 集團公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃 結(jié)構(gòu)重組，重點調(diào)整，質(zhì)量 生產(chǎn)物流管理，分解 流程重組，能力改進， 觀念變化，電子商務(wù)開啟 新經(jīng)濟，全球化 戰(zhàn)略涵蓋各個層面的問題 業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？ 怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價值？ 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)總部 在哪個領(lǐng)域競爭和怎樣競爭？ 事業(yè)部戰(zhàn)略 事業(yè)部管理層加總部的意見 怎樣分配資源 部門戰(zhàn)略 職能部門 舉 例 ? 業(yè)務(wù)組合管理 ? 購并 ? 股東價值管理 ? 確定企業(yè)總部的職能 ? 先進的成本地位 ? 顧客細分 ? 區(qū)分化 ? 服務(wù)戰(zhàn)略 ? 市場進入 ? 制造戰(zhàn)略 ? 人力資源戰(zhàn)略 ? 銷售戰(zhàn)略 ? 革新 /技術(shù)戰(zhàn)略 針對的層面 今天研討會的重點 中心參與 的活動范圍 BCG的經(jīng)驗顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向―激活型 ‖變遷 1970 1980 2023 1990 高度干預(yù) 以 財務(wù)控制 為主 制定規(guī)劃 大型 中心的規(guī)模 “統(tǒng)治者” “極簡主義者 “ 激活型 “ 激活型 ”的特點 針對一定目標的干預(yù) 試圖對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響 精簡的流程管理和組織結(jié)構(gòu) 由最高級的人才管理 小型 “ 財務(wù)計劃者 激活型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題 控股公司的功能 活 動 確定企業(yè) 發(fā)展方向 管理業(yè)務(wù)組合 資源分配 管理收購 活動 通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)系實現(xiàn)價值 提高子公司的績效 目的 目標 發(fā)揮 協(xié)同效應(yīng) 理念共享 能力共享 授權(quán) 挑戰(zhàn) 扶植 培養(yǎng) 外部關(guān)系 法律 /法規(guī) 財務(wù) IT ? 制定長遠前景和目標 ? 設(shè)定和評估戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 設(shè)定企業(yè)文化 ? 分配資金和資源 ? 尋找合作伙伴和談判 ? 執(zhí)行購并 ? 領(lǐng)導(dǎo)主要工作 ? 尋找跨業(yè)務(wù)的機會與威脅 ? 制定子公司的政策 /流程 ? 設(shè)定目標和評估子公司的績效 ? 挑戰(zhàn) /激發(fā)子公司 ? 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才 ? 執(zhí)行必要的控股公司職能 ? 籌集資本 今天我們將關(guān)注總部職能的四個方面 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 設(shè)定事業(yè)部目標 和績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 另外，我們將討論在向總部提供支持的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用 2 3 4 1 首先介紹幾個關(guān)鍵定義 一個企業(yè)用以確定在什么領(lǐng)域及怎樣競爭以建立競爭優(yōu)勢的 理念 行動 戰(zhàn) 略 競爭優(yōu)勢 股東價值 更好滿足顧客需要 或 成本低于競爭從而創(chuàng)造股東價值的能力 企業(yè)通過支付 紅利 和提高股東投資 價值 為其 股東 創(chuàng)造的財務(wù)回報 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 ? 資源配置的總體計劃（長期，三到 五年） ? 是贏得整個 戰(zhàn)爭 戰(zhàn)術(shù) ? 具體行動的計劃 ? 是贏得某場 戰(zhàn)役 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需求 ? 長期，簡單明確的目標 ? 明確的業(yè)務(wù)定義 ? 對競爭格局和顧客需要的深刻認識 ? 內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的客觀評價 ? 有效的實施 戰(zhàn)略決策 ? 非常重要 ? 牽涉到大量的資源投入 ? 不容易撤消 戰(zhàn)略制定需要創(chuàng)造力、判斷和長期的承諾 什么是戰(zhàn)略？ 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（一） 舉例： Alcoa 資料來源： Data stream。 BCG分析 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96=100) 050100150200250300Alcoa SP 500 5年中業(yè)績超過一般公司 40% 實現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長 ? 強大的市場地位 ? 嚴格的管理制度 積極的業(yè)務(wù)組合管理 ? 有選擇地投資 如在中國鋁業(yè)集團 8%的戰(zhàn)略股份 ? 經(jīng)常合理化調(diào)整 1998至 2023年間年均成本節(jié)約達 110億美元 500業(yè)績一般的公司 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（二） 舉例： Johnson Electric Holdings 注：股價近期的下跌歸結(jié)于需求量的下跌 資料來源： Data stream 0100200300400500600700800900Johnson Electric Holdings 香港恒生指數(shù) 過去 5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高 319% 持續(xù)的良好利潤 ? 大大高于全球的競爭者 ? 此外不斷地控制成本 定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展 ? 大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96 =100) 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素 完美的風暴 資本市場的壓力 ? 公司股價 ? 高負債的后果 管制放開 ? 競爭不斷加劇 ? 價格下降 新經(jīng)濟的無情性 ? 摩爾定律（ Moore?s Law) ? 吉爾德定律（ Gilder39。s Law） 許多電信運營商的業(yè)績差強人意 股票價格指數(shù) 資料來源： Bloomberg。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運營商搶走了部分市場，但還是有力保護了自己的語音業(yè)務(wù)并積極向新市場拓展。結(jié)果喪失了在移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù) 固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。 國際 90% ? 目前占國內(nèi)電話收入的 20% ? 七年共獲賠償款 13億美元，作為新加坡電信一部分收入 ? 年增長率 4%；預(yù)計今后幾年內(nèi)會下降 ? 年增長率 40%；第二大業(yè)務(wù)；占 95%的市場份額 ? 結(jié)果仍不確定 注：數(shù)據(jù)來自 2023年年報 … 在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營 二、“走向網(wǎng)絡(luò)以外