【正文】 l .招聘過程中，人力資源部和用人部門責(zé)任明晰l .規(guī)范科學(xué)的試用期考核與輔導(dǎo)機(jī)制有保障的人才質(zhì)量最佳招聘管理經(jīng)驗特點：生力源招聘體系分析 在前期調(diào)研中，我們了解到由于體制的原因，生力源改制前，企業(yè)人員飽和，招聘渠道單一，基本上是通過計劃分配和部隊退伍等被動人員引進(jìn)，最近 3年更是沒有人才引進(jìn)，而隨著企業(yè)高速的發(fā)展，內(nèi)部人才的供給的枯竭，專業(yè)人才的缺失逐漸成為企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。當(dāng)然這也與該部門權(quán)力配置不夠有關(guān)。 主要體現(xiàn)在：人力資源部并未根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，提出相關(guān)的人力資源規(guī)劃。這顯然也是由于員工對人力資源部及其產(chǎn)品的不熟悉有一定關(guān)系。我們認(rèn)為公司需要加強(qiáng)人力資源管理者的專業(yè)化水平，注重人力資源系統(tǒng)的培訓(xùn)工作。問題：公司人力資源管理專業(yè)化程度較高： 有大約 29％的員工不認(rèn)同公司人力資源管理的專業(yè)化水平，另有34%對此不發(fā)表意見。人力資源部門崗位與職責(zé)分配泰山生力源的人力資源部門人員配置和素質(zhì)并不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。調(diào)研中，許多員工希望人力資源部門能提高自身專業(yè)水平，能夠為員工提供更好的服務(wù)，并且希望經(jīng)常就人力資源制度改革與出臺與員工溝通，以便制定更為合理的人力資源政策。屬于 事務(wù)性職能機(jī)構(gòu) 而不是 人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu) 。 公司人力資源部門現(xiàn)有人員 4人， 一名經(jīng)理 ， 1人負(fù)責(zé)工資與招聘， 1人負(fù)責(zé)績效考核，1人負(fù)責(zé)培訓(xùn)，對人力資源體系的知識和技能還有待提高。 在前期調(diào)研過程中，我們了解到泰山生力源剛剛改制成功，正處在從傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的人力資源管理基礎(chǔ)還比較薄弱，因此，我們將通過成功企業(yè)的人力資源管理模式作為此次診斷的標(biāo)竿，以幫助生力源了解人力資源體系的基本框架，為以后改進(jìn)完善現(xiàn)有管理提供依據(jù)。人力資源管理診斷分析 —— 診斷模型. 人力資源部門職能分析思路和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為： 企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。企業(yè)要實現(xiàn)人力資本的增值，就需要做好人才的選、用、育、留等工作；有效的開展招聘管理、調(diào)配管理、考核管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、晉升管理等。 人力資源體系 診斷分析p 人力資源現(xiàn)狀分析p 人力資源管理診斷分析1. 人力資源管理部門職能分析2. 招聘體系3. 績效考核體系4. 薪酬5. 培訓(xùn)6. 后備人才管理與職業(yè)生涯規(guī)劃 人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是 “ 以人為本 ” 思想在組織中的具體運用。 泰山生力源在為內(nèi)部員工創(chuàng)造機(jī)會方面還比較欠缺，沒有在企業(yè)內(nèi)部作為一項管理手段推廣。有 20％的員工認(rèn)為看不到實現(xiàn)個人理想的前景? 從訪談中，我們也了解到員工的職業(yè)晉升矛盾比較突出，缺少晉升通道，企業(yè)內(nèi)部員工流動還不是很通暢。大約有 25％的員工認(rèn)為薪酬不合理；216。大河有水小河才能滿 正是員工對企業(yè)的忠誠和信心推動了我們企業(yè)多年來的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展和改制的順利進(jìn)行，而且，員工的忠誠度也形成了公司巨大的凝聚力和向心力，為公司的進(jìn)一步改革減少了阻力，提供了保障。我穿著生力源的工作裝去買東西，都覺得很滿足216。人員忠誠度我對泰山生力源在社會上的聲譽和地位很滿意 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷員工對泰山生力源都有忠誠感 84%的員工認(rèn)為對泰山生力源在社會上的聲譽和地位很滿意； 80%的員工都對泰山生力源有著強(qiáng)烈的忠誠感。 但在訪談中我們亦了解到，員工對于自己的發(fā)展通道卻較為迷茫，對未來的職業(yè)發(fā)展存在著憂慮。 這是與泰山生力源的穩(wěn)定發(fā)展密不可分的 ,為員工提供了更多的個人發(fā)展和成長的機(jī)會。并且員工對企業(yè)的心理認(rèn)同感也很強(qiáng)，達(dá)到了 92％，顯示出泰山生力源多年來傳承的企業(yè)巨大的發(fā)展動力 員工歸屬感，員工樂觀積極的態(tài)度是生力源不斷朝著良性方向發(fā)展的重要保障 .如何正確的引導(dǎo)員工的這種朝氣，更大限度的發(fā)揮公司激情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揮，是泰山生力源需要研究的課題。 因此，泰山生力源頭需要在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的解決途徑來滿足員工不同層次的需要，縮小差距，當(dāng)前突出的問題就是如何設(shè)計合理的薪酬和考核體系。? 但同時我們也注意到，公司在實際給員工提供的與員工的需求還是有一定差距。 員工的需求偏差與生力源的人員組成結(jié)構(gòu)密不可分。部分員工仍停留在生理和安全的需求層次上。資料來源：人力資源部 需求分析數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷216。 資料來源：人力資源部人力資源結(jié)構(gòu)分析 —— 學(xué)歷結(jié)構(gòu)v 泰山生力源中專以上學(xué)歷占到了 63%，大專以上文化程度的員工占到 30％，基本上能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，但碩士以上學(xué)歷的只有一人，高中以下的卻占到了 21%，人員素質(zhì)整體上偏低，學(xué)歷結(jié)構(gòu)也偏低，從長遠(yuǎn)來看，會成為生力源發(fā)展的一個制約因素。主管人員占 16%，與普通員工比例為 1：。v 生力源的管理層級大致包括高層（副總以上），中層（部門經(jīng)理）、主管、班長、普通員工 5個。 人力資源結(jié)構(gòu)分析 —— 年齡及管理人員v 作為一家傳統(tǒng)型企業(yè)，泰山生力源的年齡結(jié)構(gòu)相對比較合理。216。 綜合訪談的情況看，泰山生力源的工作量分配存在著不均現(xiàn)象。 大約 19％的員工認(rèn)為工作量配比是合適的， 12%的員工選擇其他（根據(jù)分析，其他主要是指目前工作量已經(jīng)超負(fù)荷） 。v 如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以降低稅負(fù)，促進(jìn)利潤增長，不斷加強(qiáng)品牌和渠道建設(shè)值得我們認(rèn)真思考。這也是當(dāng)年白酒業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r：產(chǎn)銷量減少，稅負(fù)增加，但泰山生力源仍位居全國白酒企業(yè)前 20強(qiáng)。 從圖表中可以看出，近幾年來，泰山生力源正式用工的數(shù)量一直處于逐漸減少的狀態(tài)，尤其是 2023年年初的改制使得正式用工數(shù)量大幅度減少。判斷的標(biāo)準(zhǔn)有 3個：能 否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實施能否領(lǐng)先于競爭對手能否實現(xiàn)企業(yè)的不斷增值 。 密切保持對外部環(huán)境變化的反映生力源對環(huán)境的良好的反映能力是企業(yè)今天成功的主要成功因素之一，具有深遠(yuǎn)歷史的中國酒文化雖然不是朝陽產(chǎn)業(yè)，但絕對不是夕陽產(chǎn)業(yè)，市場競爭就是適者生存，比相對速度，因此，保持對外部環(huán)境的快速反映將是企業(yè)生存發(fā)展的根本。生力源在三個方面都有良好的基礎(chǔ)，關(guān)鍵是要進(jìn)行有效的整合提煉。其中品質(zhì)是核心，品牌是靈魂，品位是層次。216。 發(fā)展戰(zhàn)略的推動一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障礙。 生力源應(yīng)該充分借助第一名山 —— 泰山的深厚的文化內(nèi)涵，打造生力源的泰山文化。216。216。 生力源成功因素總結(jié)：泰山生力源的企業(yè)家團(tuán)隊具有較強(qiáng)的凝聚力和長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，上世紀(jì) 90年代別人熱衷爭標(biāo)王時，生力源卻在產(chǎn)品質(zhì)量上下足功夫，省下 2億元建設(shè)了亞洲最大的釀酒車間，當(dāng)別人從全國市場撤退時，生力源跳出去到別人都不看好的浙江和廣東賣白酒，并一舉成功。如何通過企業(yè)文化的塑造整合企業(yè)內(nèi)外部資源是生力源下一步提高管理水平，突破發(fā)展瓶頸的一個重要議題。216。216。泰山生力源在市場上的成功曾經(jīng)像攀登十八盤那樣拾級而上，卻沒有將這種精神整合起來形成自己的獨特文化，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：216。企業(yè)文化理念缺少系統(tǒng)的歸納提煉和整理，企業(yè)價值觀沒有通過文化理念統(tǒng)一起來，僅僅通過企業(yè)家的行為對企業(yè)產(chǎn)生一定影響。 國際市場戰(zhàn)略： “ 先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯 ” 252。 企業(yè)口號： “ 個人生涯計劃與海而事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一 ”252。 營銷理念： “ 首先賣信譽、其次賣產(chǎn)品 ” 252。 兼并理念： “ 吃休克魚、用文化激活休克魚 ” 252。 海爾價值觀： “ 敬業(yè)報國，追求卓越 ” “ 海爾真誠到永遠(yuǎn) ” 252。協(xié)調(diào)作用 協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會的關(guān)系，實現(xiàn) “雙贏 ”。凝聚作用 產(chǎn)生對工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，增強(qiáng)對集體的認(rèn)同感和歸屬感。企業(yè)文化的作用導(dǎo)向作用 潛移默化的使公司的員工接受共同價值觀，把思想、行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來。? 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)經(jīng)營的成果，是物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。? 企業(yè)管理制度是企業(yè)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定和條例。? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，是文化進(jìn)步的產(chǎn)物。? 它是物質(zhì)文化和行為文化的升華。? 企業(yè)精神文化是企業(yè)在發(fā)展過程中，受社會文化背景、意識形態(tài)影響長期形成的精神成果和文化觀念。才能形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化只有通過簡單清晰的價值觀和愿景的描述，有序明確的制度推動，強(qiáng)有力的物質(zhì)支持才能統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)同感，形成對員工的牽引作用。 市場部門職能缺位，缺少對市場信息分析辨別的支持，也沒有履行對全體市場的系統(tǒng)布局和策劃。 由客戶服務(wù)中心下達(dá)的市場需求計劃，由生產(chǎn)單位（釀酒公司和總部包裝車間）各自進(jìn)行需求的分解、協(xié)調(diào)、細(xì)化、組織生產(chǎn)，一方面造成了人員設(shè)置重復(fù)，一方面需求計劃的落實的缺少一個對供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)計劃整體的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。 銷售人員雖然下達(dá)需求計劃，但由于銷售人員的收入僅僅和已經(jīng)銷售的產(chǎn)品有關(guān)，而對最終產(chǎn)品的積壓卻不承擔(dān)責(zé)任，這是一種潛在隱患。 銷售人員直接下達(dá)需求計劃的流程不盡合理，計劃的可信度受銷售人員（或者銷售經(jīng)理）的能力限制，缺少足夠的相關(guān)市場信息支持，如果產(chǎn)品投放市場不夠理想，將會給企業(yè)帶來較大損失。組織分權(quán)文件雖然在部分制度中有所體現(xiàn)，但還不夠完善工作項目 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 /總經(jīng)理助理 部門經(jīng)理 主管 基層主管 人力資源部 獎懲董事長 總經(jīng)理 分管部門 人力資源部 其他部門 人力資源部其他部門各部門 承辦人 評議委員會一 . 規(guī)章制度解釋二 . 各級單位人員編制三 .正式及契約人員進(jìn)用（ 1）年度人力計劃（ 2）后備人才儲備名額核定…….舉例卓越管理經(jīng)驗：權(quán)責(zé)劃分表目前泰山生力目前泰山生力源源尚未建立尚未建立完善的權(quán)責(zé)制完善的權(quán)責(zé)制度體系度體系部分工作流程需要重新優(yōu)化生產(chǎn)流程圖：（例：生產(chǎn)計劃流程）銷售公司將需求產(chǎn)品的品種和數(shù)量反饋到釀酒公司綜合辦就生產(chǎn)所需包裝和生產(chǎn)原材料與倉儲中心進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)向釀酒公司綜合辦反映庫存情況客戶服務(wù)中心釀酒公司綜合辦 倉儲中心釀酒公司包裝車間部生產(chǎn)流程與客戶服務(wù)中心就生產(chǎn)產(chǎn)品順序進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)達(dá)成生產(chǎn)計劃向釀酒公司包裝車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)與釀酒公司綜合辦就生產(chǎn)產(chǎn)品順序溝通協(xié)調(diào)總部包裝車間銷售公司業(yè)務(wù)員將市場需求情況反饋到客戶服務(wù)中心將需求產(chǎn)品的品種和數(shù)量反饋到總部包裝車間計劃與統(tǒng)計崗?！?我部門連我一共 4個人，我沒有完全按照崗位說明書來分配工作，就是每個人都做些技術(shù)型工作，也都承擔(dān)一些事務(wù)性的工作。由于考慮到員工的工作經(jīng)驗與能力的不同，以及為了平衡員工工作負(fù)荷而做的二次調(diào)整。由于能力的不足而導(dǎo)致職能缺失，職能缺失又導(dǎo)致工作無法順利開展。－中層職責(zé)分配不合理 審計預(yù)算部身兼審計和預(yù)算工作；生產(chǎn)計劃的職能承擔(dān)；市場部職能缺失；個別部門存在職責(zé)交叉。?（車間）我沒有權(quán)利不用誰，用誰。 —— 高層 決策機(jī)制集中在高層手中，企業(yè)比較集權(quán)，不利于決策的及時性，一定程度上影響組織的運行效率。 由于沒有編寫組織說明書，部門之間的職責(zé)和任務(wù)存在職責(zé)不清的問題。各部門之間的職責(zé)相對清晰，但是扯皮問題還是存在的。雖然還有一些扯皮得現(xiàn)象。多少有一點因人設(shè)崗的需要 ”中層： “ 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置從部門來說還是可以的，以前部門多了，溝通扯皮的現(xiàn)象多，現(xiàn)在好多了 ” ” 整個機(jī)構(gòu)比較明確，比改革以前是好的做了，組合的可以，精簡得也可以。關(guān)于組織機(jī)構(gòu)問題高層、中層的部分描述：高層： “ 改制后，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基本合理，但職能不是十分清晰，有點交叉。泰山生力源的組織機(jī)構(gòu)在目前階段基本合理，符合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求，但在局部仍需進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。信息和數(shù)據(jù)來源：訪談記錄與調(diào)查問卷生力源缺少一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序某著名企業(yè)戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層企管部各部門環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預(yù)算評價預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評價和控制戰(zhàn)略實施卓越企業(yè)的管理經(jīng)驗：建立規(guī)劃能力和程序舉例泰山生力源五年發(fā)展規(guī)劃1. 概要 …………戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施完整的公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分最佳經(jīng)驗：建立規(guī)劃能力和程序（續(xù) ） 目前，生力源由于在戰(zhàn)略制定程序上的職能缺位，戰(zhàn)略規(guī)劃力度比較薄弱，缺少戰(zhàn)略落地的保證機(jī)制，有可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)不能有效分解，從而影響戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。 公司的大目標(biāo)我是清楚的，但是如何實現(xiàn)，一階段一階段細(xì)的東西沒有216。企業(yè)的戰(zhàn)略落地，必須還需要制定一個實施路徑，并且能夠按時保質(zhì)保量達(dá)成。戰(zhàn)略規(guī)劃力戰(zhàn)略執(zhí)行力 生力源尚未就戰(zhàn)略的實施路徑進(jìn)行相應(yīng)的研討。戰(zhàn)略規(guī)范性