【正文】 的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)?？冃Э己朔治鼋Y(jié)論績效考核分析結(jié)論從以上分析總結(jié)泰山 生力源現(xiàn)有的績效考核存在以下問題：1. 績效指標(biāo)沒有形成完整的體系，重財務(wù)指標(biāo)而輕管理指標(biāo)，績效指標(biāo)體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立。5. 績效考核以負(fù)向激勵為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。特別是無法區(qū)分簡單勞動與復(fù)雜勞動、腦力勞動與體力勞動的差異，無法真正的實現(xiàn) “ 多勞多得 ” 的基本價值分配理念。 另外，目前的薪酬體系基本固化，可變薪酬比例較低，一定程度上造成了新的高水平上的大鍋飯。崗位分層分類劃分：通過對公司 22個部門， 89個崗位進(jìn)行綜合評價，將所有的崗位橫向劃分為 12個崗次，第 8崗到第 12崗進(jìn)行縱向劃分，每一橫向崗位劃分為 3級。中層以上干部不享受年功工資、學(xué)歷工資及職稱（職業(yè)資格）工資等。 這次調(diào)整的重點是解決研發(fā)人員、營銷人員和關(guān)鍵崗位上的管理人員。研發(fā)人員后來漲了 50塊錢。幾大需要調(diào)整差距的地方：差距：法人代表和副職差距，副職和中層，中層和員工的，副職之間的差距。 崗位工資定的不夠合理。薪酬改革力度是大，但是我們中層拿一樣的錢，干的工作是不一樣的，我希望是按勞取酬，公司目前的薪酬水平尚可。據(jù)調(diào)查，約 52％的員工認(rèn)為，對目前公司的薪酬水平不是很滿意。 企業(yè)培訓(xùn)體系模型1. 培訓(xùn)需求 2 .培訓(xùn)計劃 3. 培訓(xùn)提供 4 .培訓(xùn)評估5. 培訓(xùn)監(jiān)控6. 培訓(xùn)師管理 7. 教材課件管理 隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，企業(yè)越來越注重內(nèi)部的培訓(xùn)，但是往往各種培訓(xùn)相互割裂，未形成有效的培訓(xùn)體系。第二個方面是由人力資源部門組織的通用技能類的培訓(xùn)，第三部分就是部門自行組織的內(nèi)部學(xué)習(xí)和外聘講師方式?，F(xiàn)有培訓(xùn)體系現(xiàn)有培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系分析培訓(xùn)體系分析1. 以往大部分培訓(xùn)還是比較簡單，以政府要求為主，個別特殊工種參與的多。 生力源培訓(xùn)體系綜合分析企業(yè)改制后，泰山生力源對于培訓(xùn)工作比較重視，亦給予較大的投入，這與公司高層提出學(xué)習(xí)型組織建設(shè)有一定關(guān)系。問題：公司的晉升政策與標(biāo)準(zhǔn)十分合理對企業(yè)的晉升政策認(rèn)同與不認(rèn)同的員工大致相當(dāng)，但是大約有 33％的員工表示不清楚。 泰山生力源實施崗位競聘的力度和決心很大，但是標(biāo)準(zhǔn)體系仍有待完善，員工的了解和關(guān)注程度還是比較高。雖然泰山生力源出臺了一系列制度政策，但沒有能為不同類型的員工開放多種職業(yè)通道，具有一定的局限性。216。這是泰山生力源需要鄭重思考的地方。而中層在戰(zhàn)略和組織方面也顯示了較大的偏差，說明中層與高層制定的戰(zhàn)略意圖理解不夠深入。泰山生力源企業(yè)管理問題系統(tǒng)分析p 通過對泰山生力源 2周時間的診斷分析，一個整體的感覺是泰山生力源比較注重細(xì)節(jié)的管理，各項工作有條不紊，腳踏實地，這與泰山生力源提倡的“ 實實在在 ” 的經(jīng)營理念有關(guān)，也是泰山生力源之所以能夠成為成功企業(yè)的關(guān)鍵。p 成功企業(yè)與卓越企業(yè)最大的區(qū)別就是：卓越企業(yè)能夠站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的各種問題，并且能夠進(jìn)行系統(tǒng)的分析和思考。~ ~進(jìn)行戰(zhàn)略研討，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及其路徑，落實到文字，從而做到以企業(yè)戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)各項工作。檢點生力源的各項管理工作，對組織機構(gòu)進(jìn)行部分調(diào)整，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)部優(yōu)化。 本次項目內(nèi)容與思路項目項目 內(nèi)容內(nèi)容 思路思路組織與職位職責(zé)梳理組織、職位職責(zé)的梳理，編寫組織說明書與職位說明書，對組織和職位的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范?？冃Х桨冈O(shè)計 設(shè)計生力源的績效管理方案，明確指標(biāo)體系，編寫管理制度與手冊。通過價值評估的培訓(xùn)，使生力源相關(guān)人員掌握價值評估的方法和工具，并由生力源和和君創(chuàng)業(yè)共同對生力源崗位進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果，在不突破企業(yè)的薪酬總額的前提下，對內(nèi)部價值分配進(jìn)行調(diào)整。）KPI指標(biāo)部門分解表　 起草管理制度（建立管理機制）績效管理制度　 搭建監(jiān)控機制（調(diào)整計劃統(tǒng)計系統(tǒng)，使之能夠支撐績效管理體系）績效監(jiān)控體系公司目標(biāo)責(zé)任書分解部門月度考核表員工月度考核表KPI指標(biāo)員工分解表 本次項目內(nèi)容與思路（續(xù)三） 泰山生力源的薪酬項目主要目的是在不圖破薪酬總額的前提下，解決內(nèi)部公平性問題和固定、浮動薪酬比例的問題。由于本次項目診斷時間比較緊張，報告中如有偏頗，歡迎批評指正。職位級別確定其獲得價值的基本數(shù)目，即基本工資。 本次項目內(nèi)容與思路（續(xù)一）組織與職位職責(zé)梳理（續(xù)）： 通過對生力源的經(jīng)營特點分析，結(jié)合行業(yè)的經(jīng)驗，明確各部門的責(zé)任邊界，編寫組織說明書；對組織職責(zé)進(jìn)行分解，明確各職位的職責(zé)，編寫職位說明書。明確績效管理的 PDCA循環(huán)過程，使績效管理成為日常管理的項目。預(yù)算管理體系設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計生力源的預(yù)算管理體系，包括制度、表格、指標(biāo)等。持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)提高。并為 “文化營銷 ”打好基礎(chǔ)。 泰山生力源企業(yè)管理提升路徑（建議） 生力源的企業(yè)管理提升需要重點關(guān)注兩個方面：一是管理理念、管理水平和管理手段的提升；二是員工素質(zhì)的提升。p 但是，泰山生力源的各項管理一定程度上缺乏系統(tǒng)性思考。原因可能有二：一是營銷人員與外界溝通交流較多，眼界較為開闊；二是缺少對公司管理系統(tǒng)的認(rèn)同感，這可能與目前營銷人員獨特的地位有關(guān)。尚未建立預(yù)算調(diào)整機制 預(yù)算分析與考核 預(yù)算考核和人力資源考核沒有銜接信息技術(shù)的應(yīng)用滯后，不能支持全面預(yù)算管理體系 預(yù)算目標(biāo)全面預(yù)算管理（續(xù)）第三部分 管理改進(jìn)措施建議p 生力源管理問題系統(tǒng)分析p 生力源管理系統(tǒng)提升路徑p 項目內(nèi)容與思路 企業(yè)管理系統(tǒng)綜合分析圖：職層分析圖從問卷職層調(diào)查分析可以看出，抽樣數(shù)據(jù)對企業(yè)家、變革最為認(rèn)同，而對其他方面認(rèn)同度不高。216。 作為一家國企改制企業(yè)，泰山生力源已經(jīng)走出了很多有意義的嘗試，如打破職位的固有穩(wěn)定，推行管理干部能上能下，通過每年一次的競聘上崗將壓力傳遞給各級任職者，為更多的員工提供晉升機會，從實際運行情況了解看，的確收到了很好的效果。這說明泰山生力源員工的職業(yè)生涯規(guī)劃理念已經(jīng)得到部分人員的認(rèn)同，改制后留下的員工大部分都是對企業(yè)有較高的發(fā)展期望。問題：我很了解公司甄選員工的過程和標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查表面，有 65%的員工對這種公司甄選員工的標(biāo)準(zhǔn)和過程表示清楚。員工對培訓(xùn)積極性和認(rèn)同度非常高據(jù)調(diào)查，約 75％的員工感受到了公司對培訓(xùn)工作的重視，改制后，企業(yè)更加大了培訓(xùn)計劃，為員工提供了大量的培訓(xùn)機會。3. 人力資源部組織的培訓(xùn)從數(shù)量上還是比較少，根據(jù)訪談了解到，員工的學(xué)習(xí)愿望比較強烈。培訓(xùn)組織： 由人力資源組織的，匯集各業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)需求，由人力資源部負(fù)責(zé)安排、召集，組織。其中培訓(xùn)過程管理分為培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)組織與實施、培訓(xùn)效果的評估；培訓(xùn)課程管理包括培訓(xùn)課程、教材和培訓(xùn)講師的管理等。薪酬體系分析結(jié)論薪酬體系分析結(jié)論通過對泰山生力源公司薪酬體系的分析，結(jié)合對公司高、中和基層員工代表的訪談和問卷調(diào)查，我們以及我們的外部市場調(diào)查，認(rèn)為生力源公司的薪酬體系可以總結(jié)為以下幾個方面：首先，生力源目前的薪酬水平在泰安有一定的市場競爭力，在我們訪談中，也了解到員工對薪酬現(xiàn)狀還有一定的滿意度；第二，生力源推行的動態(tài)崗位工資方法，職位評估的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀，導(dǎo)致內(nèi)部不公平；第三，對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才薪酬傾斜的力度不夠；第四，員工的薪酬上升通道太窄，只有通過崗位調(diào)整和職務(wù)升遷手段。存在內(nèi)部不公平。不是很普遍。公司的薪酬在泰安還可以，比一些民企有差距，但在同類產(chǎn)業(yè)還可以。由于缺少依據(jù)，目前各個部門之間的收入沒有拉開應(yīng)有的差距，缺少內(nèi)部公平性 。技術(shù)人員比普通員工多 4百塊錢。我認(rèn)為企業(yè)的人才不一定是高學(xué)歷，主要是關(guān)鍵崗位，對本崗位本專業(yè)有獨創(chuàng)的能力，在同行業(yè)在先進(jìn)的水平，作出貢獻(xiàn)，在崗位發(fā)揮了作用。工資等級與構(gòu)成工資等級及標(biāo)準(zhǔn)最高級：董事長 基礎(chǔ)工資 3500元 /月，員工最高 900元，最低 600元，最高是最低的 。 薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系原則：適應(yīng)人力資源發(fā)展?fàn)顩r，突出企業(yè)發(fā)展重點崗位，提升管理、技術(shù)、營銷人員，穩(wěn)定生產(chǎn)人員、區(qū)分輔助服務(wù)人員，拉開差距，兼顧公平，結(jié)合效益逐步提高，動態(tài)管理，不斷深化。改革采用 “ 普惠 ” 原則，通過工資水平的提升達(dá)到了內(nèi)部結(jié)構(gòu)的初步調(diào)整，解決了以上的部分問題，一定程度上穩(wěn)定了部分員工，間接的提高了員工的工作效率。 2： 8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)序排 評價機制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l 多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊l 分享報酬體系的建立l 兩金工程 （金手銬與金飯碗）l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l 富有競爭力的報酬水平確定l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）泰山生力源在薪酬上的探索 泰山生力源在過去一段時間內(nèi)，一直實行的國有企業(yè)以工齡、學(xué)歷、級別為基礎(chǔ)的工資體系。3. 績效考核方法主觀因素太多，實際操作中，常常演變成考人際關(guān)系，而不能真實體現(xiàn)工作業(yè)績好壞，容易導(dǎo)致不公平。p 人力資源管理是個聯(lián)動體系，績效考核結(jié)果一定要與 激勵性 獎勵 如獎金或者晉升機會 合理 掛鉤。孤立的推行績效考核，而忽略對結(jié)果的關(guān)注，績效考核就很容易失去員工的關(guān)注，更無法按照企業(yè)的目標(biāo)改進(jìn)員工行為 方式。 員工普遍都考核結(jié)果對自身薪酬收入，職位晉升方面的影響都不是很清楚?？冃Э己酥贫纫欢ㄒ袌远▓?zhí)行的決心，并且盡量量化指標(biāo)，要避免管理人員對制度的破壞帶來的負(fù)面影響。對銷售人員銷售部門很多都是短期行為。盡量去掉人為因素。沒有預(yù)算就沒有控制。我們主要考核財務(wù)指標(biāo)。激勵措施一定要有針對性和目的性，績效考核標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀實際，否則員工不會認(rèn)同。最后基本上變成了陽光普照，人人有份。定了標(biāo)準(zhǔn)，怎樣達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。其他的部門比較弱，想考核，想掛鉤，但不清楚如何掛鉤。216。百分考核的問題與影響216。 由于績效管理知識一定程度上的缺乏，在對績效問題的系統(tǒng)思考過程中，遇到較多的困惑：包括百分制的考核基本上來源于國有企業(yè)的 “ 德能勤績 ” ，指標(biāo)重點不突出；采用民主評議的 360度考核方式，一定程度上變成了人際關(guān)系的考核；職能部門考核缺乏必要的工具和手段；考核結(jié)果的應(yīng)用不夠明確，使績效考核一定程度上流于形式等。完整的績效管理由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效評價、績效反饋幾個部分構(gòu)成。問卷調(diào)查的結(jié)果驗證了我們的訪談的結(jié)果：問題：你很清楚公司的招聘程序？ 僅僅有 29％的員工表示清楚公司的招聘程序，可見員工對企業(yè)的內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)的公平性還持懷疑態(tài)度。當(dāng)然這也與該部門權(quán)力配置不夠有關(guān)。這顯然也是由于員工對人力資源部及其產(chǎn)品的不熟悉有一定關(guān)系。問題：公司人力資源管理專業(yè)化程度較高： 有大約 29％的員工不認(rèn)同公司人力資源管理的專業(yè)化水平，另有34%對此不發(fā)表意見。調(diào)研中，許多員工希望人力資源部門能提高自身專業(yè)水平，能夠為員工提供更好的服務(wù)，并且希望經(jīng)常就人力資源制度改革與出臺與員工溝通，以便制定更為合理的人力資源政策。 公司人力資源部門現(xiàn)有人員 4人， 一名經(jīng)理 ， 1人負(fù)責(zé)工資與招聘， 1人負(fù)責(zé)績效考核，1人負(fù)責(zé)培訓(xùn)，對人力資源體系的知識和技能還有待提高。人力資源管理診斷分析 —— 診斷模型. 人力資源部門職能分析思路和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為： 企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。 人力資源體系 診斷分析p 人力資源現(xiàn)狀分析p 人力資源管理診斷分析1. 人力資源管理部門職能分析2. 招聘體系3. 績效考核體系4. 薪酬5. 培訓(xùn)6. 后備人才管理與職業(yè)生涯規(guī)劃 人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是 “ 以人為本 ” 思想在組織中的具體運用。有 20％的員工認(rèn)為看不到實現(xiàn)個人理想的前景? 從訪談中，我們也了解到員工的職業(yè)晉升矛盾比較突出，缺少晉升通道，企業(yè)內(nèi)部員工流動還不是很通暢。大河有水小河才能滿 正是員工對企業(yè)的忠誠和信心推動了我們企業(yè)多年來的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展和改制的順利進(jìn)行，而且，員工的忠誠度也形成了公司巨大的凝聚力和向心力，為公司的進(jìn)一步改革減少了阻力，提供了保障。人員忠誠度我對泰山生力源在社會上的聲譽和地位很滿意 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷員工對泰山生力源都有忠誠感 84%的員工認(rèn)為對泰山生力源在社會上的聲譽和地位很滿意； 80%的員工都對泰山生力源有著強烈的忠誠感。 這是與泰山生力源的穩(wěn)定發(fā)展密不可分的 ,為員工提供了更多的個人發(fā)展和成長的機會。 因此，泰山生力源頭需要在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的解決途徑來滿足員工不同層次的需要，