【正文】 的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn)?？?jī)效考核分析結(jié)論績(jī)效考核分析結(jié)論從以上分析總結(jié)泰山 生力源現(xiàn)有的績(jī)效考核存在以下問(wèn)題：1. 績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有形成完整的體系，重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕管理指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立。5. 績(jī)效考核以負(fù)向激勵(lì)為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。特別是無(wú)法區(qū)分簡(jiǎn)單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)、腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)的差異，無(wú)法真正的實(shí)現(xiàn) “ 多勞多得 ” 的基本價(jià)值分配理念。 另外，目前的薪酬體系基本固化，可變薪酬比例較低，一定程度上造成了新的高水平上的大鍋飯。崗位分層分類(lèi)劃分：通過(guò)對(duì)公司 22個(gè)部門(mén)， 89個(gè)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，將所有的崗位橫向劃分為 12個(gè)崗次，第 8崗到第 12崗進(jìn)行縱向劃分，每一橫向崗位劃分為 3級(jí)。中層以上干部不享受年功工資、學(xué)歷工資及職稱(chēng)（職業(yè)資格）工資等。 這次調(diào)整的重點(diǎn)是解決研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員和關(guān)鍵崗位上的管理人員。研發(fā)人員后來(lái)漲了 50塊錢(qián)。幾大需要調(diào)整差距的地方：差距：法人代表和副職差距，副職和中層，中層和員工的，副職之間的差距。 崗位工資定的不夠合理。薪酬改革力度是大，但是我們中層拿一樣的錢(qián)，干的工作是不一樣的，我希望是按勞取酬，公司目前的薪酬水平尚可。據(jù)調(diào)查，約 52％的員工認(rèn)為，對(duì)目前公司的薪酬水平不是很滿(mǎn)意。 企業(yè)培訓(xùn)體系模型1. 培訓(xùn)需求 2 .培訓(xùn)計(jì)劃 3. 培訓(xùn)提供 4 .培訓(xùn)評(píng)估5. 培訓(xùn)監(jiān)控6. 培訓(xùn)師管理 7. 教材課件管理 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)越來(lái)越注重內(nèi)部的培訓(xùn)，但是往往各種培訓(xùn)相互割裂，未形成有效的培訓(xùn)體系。第二個(gè)方面是由人力資源部門(mén)組織的通用技能類(lèi)的培訓(xùn)，第三部分就是部門(mén)自行組織的內(nèi)部學(xué)習(xí)和外聘講師方式。現(xiàn)有培訓(xùn)體系現(xiàn)有培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系分析培訓(xùn)體系分析1. 以往大部分培訓(xùn)還是比較簡(jiǎn)單，以政府要求為主，個(gè)別特殊工種參與的多。 生力源培訓(xùn)體系綜合分析企業(yè)改制后，泰山生力源對(duì)于培訓(xùn)工作比較重視，亦給予較大的投入，這與公司高層提出學(xué)習(xí)型組織建設(shè)有一定關(guān)系。問(wèn)題：公司的晉升政策與標(biāo)準(zhǔn)十分合理對(duì)企業(yè)的晉升政策認(rèn)同與不認(rèn)同的員工大致相當(dāng)，但是大約有 33％的員工表示不清楚。 泰山生力源實(shí)施崗位競(jìng)聘的力度和決心很大，但是標(biāo)準(zhǔn)體系仍有待完善，員工的了解和關(guān)注程度還是比較高。雖然泰山生力源出臺(tái)了一系列制度政策，但沒(méi)有能為不同類(lèi)型的員工開(kāi)放多種職業(yè)通道，具有一定的局限性。216。這是泰山生力源需要鄭重思考的地方。而中層在戰(zhàn)略和組織方面也顯示了較大的偏差，說(shuō)明中層與高層制定的戰(zhàn)略意圖理解不夠深入。泰山生力源企業(yè)管理問(wèn)題系統(tǒng)分析p 通過(guò)對(duì)泰山生力源 2周時(shí)間的診斷分析，一個(gè)整體的感覺(jué)是泰山生力源比較注重細(xì)節(jié)的管理，各項(xiàng)工作有條不紊，腳踏實(shí)地，這與泰山生力源提倡的“ 實(shí)實(shí)在在 ” 的經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)，也是泰山生力源之所以能夠成為成功企業(yè)的關(guān)鍵。p 成功企業(yè)與卓越企業(yè)最大的區(qū)別就是：卓越企業(yè)能夠站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的各種問(wèn)題，并且能夠進(jìn)行系統(tǒng)的分析和思考。~ ~進(jìn)行戰(zhàn)略研討，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及其路徑，落實(shí)到文字，從而做到以企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)工作。檢點(diǎn)生力源的各項(xiàng)管理工作，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行部分調(diào)整，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)部?jī)?yōu)化。 本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容與思路項(xiàng)目項(xiàng)目 內(nèi)容內(nèi)容 思路思路組織與職位職責(zé)梳理組織、職位職責(zé)的梳理，編寫(xiě)組織說(shuō)明書(shū)與職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)組織和職位的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范?？?jī)效方案設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)生力源的績(jī)效管理方案，明確指標(biāo)體系，編寫(xiě)管理制度與手冊(cè)。通過(guò)價(jià)值評(píng)估的培訓(xùn)，使生力源相關(guān)人員掌握價(jià)值評(píng)估的方法和工具，并由生力源和和君創(chuàng)業(yè)共同對(duì)生力源崗位進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，在不突破企業(yè)的薪酬總額的前提下，對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值分配進(jìn)行調(diào)整。）KPI指標(biāo)部門(mén)分解表　 起草管理制度（建立管理機(jī)制）績(jī)效管理制度　 搭建監(jiān)控機(jī)制（調(diào)整計(jì)劃統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，使之能夠支撐績(jī)效管理體系）績(jī)效監(jiān)控體系公司目標(biāo)責(zé)任書(shū)分解部門(mén)月度考核表員工月度考核表KPI指標(biāo)員工分解表 本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容與思路（續(xù)三） 泰山生力源的薪酬項(xiàng)目主要目的是在不圖破薪酬總額的前提下，解決內(nèi)部公平性問(wèn)題和固定、浮動(dòng)薪酬比例的問(wèn)題。由于本次項(xiàng)目診斷時(shí)間比較緊張，報(bào)告中如有偏頗，歡迎批評(píng)指正。職位級(jí)別確定其獲得價(jià)值的基本數(shù)目，即基本工資。 本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容與思路（續(xù)一）組織與職位職責(zé)梳理（續(xù)）： 通過(guò)對(duì)生力源的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析，結(jié)合行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，明確各部門(mén)的責(zé)任邊界，編寫(xiě)組織說(shuō)明書(shū)；對(duì)組織職責(zé)進(jìn)行分解，明確各職位的職責(zé)，編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。明確績(jī)效管理的 PDCA循環(huán)過(guò)程，使績(jī)效管理成為日常管理的項(xiàng)目。預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)生力源的預(yù)算管理體系，包括制度、表格、指標(biāo)等。持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)提高。并為 “文化營(yíng)銷(xiāo) ”打好基礎(chǔ)。 泰山生力源企業(yè)管理提升路徑（建議） 生力源的企業(yè)管理提升需要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)方面：一是管理理念、管理水平和管理手段的提升；二是員工素質(zhì)的提升。p 但是，泰山生力源的各項(xiàng)管理一定程度上缺乏系統(tǒng)性思考。原因可能有二：一是營(yíng)銷(xiāo)人員與外界溝通交流較多，眼界較為開(kāi)闊；二是缺少對(duì)公司管理系統(tǒng)的認(rèn)同感，這可能與目前營(yíng)銷(xiāo)人員獨(dú)特的地位有關(guān)。尚未建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制 預(yù)算分析與考核 預(yù)算考核和人力資源考核沒(méi)有銜接信息技術(shù)的應(yīng)用滯后，不能支持全面預(yù)算管理體系 預(yù)算目標(biāo)全面預(yù)算管理（續(xù)）第三部分 管理改進(jìn)措施建議p 生力源管理問(wèn)題系統(tǒng)分析p 生力源管理系統(tǒng)提升路徑p 項(xiàng)目?jī)?nèi)容與思路 企業(yè)管理系統(tǒng)綜合分析圖：職層分析圖從問(wèn)卷職層調(diào)查分析可以看出，抽樣數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)家、變革最為認(rèn)同，而對(duì)其他方面認(rèn)同度不高。216。 作為一家國(guó)企改制企業(yè)，泰山生力源已經(jīng)走出了很多有意義的嘗試，如打破職位的固有穩(wěn)定，推行管理干部能上能下，通過(guò)每年一次的競(jìng)聘上崗將壓力傳遞給各級(jí)任職者，為更多的員工提供晉升機(jī)會(huì)，從實(shí)際運(yùn)行情況了解看，的確收到了很好的效果。這說(shuō)明泰山生力源員工的職業(yè)生涯規(guī)劃理念已經(jīng)得到部分人員的認(rèn)同，改制后留下的員工大部分都是對(duì)企業(yè)有較高的發(fā)展期望。問(wèn)題：我很了解公司甄選員工的過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查表面，有 65%的員工對(duì)這種公司甄選員工的標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程表示清楚。員工對(duì)培訓(xùn)積極性和認(rèn)同度非常高據(jù)調(diào)查，約 75％的員工感受到了公司對(duì)培訓(xùn)工作的重視，改制后，企業(yè)更加大了培訓(xùn)計(jì)劃，為員工提供了大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。3. 人力資源部組織的培訓(xùn)從數(shù)量上還是比較少，根據(jù)訪(fǎng)談了解到，員工的學(xué)習(xí)愿望比較強(qiáng)烈。培訓(xùn)組織： 由人力資源組織的，匯集各業(yè)務(wù)部門(mén)培訓(xùn)需求，由人力資源部負(fù)責(zé)安排、召集，組織。其中培訓(xùn)過(guò)程管理分為培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)組織與實(shí)施、培訓(xùn)效果的評(píng)估；培訓(xùn)課程管理包括培訓(xùn)課程、教材和培訓(xùn)講師的管理等。薪酬體系分析結(jié)論薪酬體系分析結(jié)論通過(guò)對(duì)泰山生力源公司薪酬體系的分析，結(jié)合對(duì)公司高、中和基層員工代表的訪(fǎng)談和問(wèn)卷調(diào)查，我們以及我們的外部市場(chǎng)調(diào)查，認(rèn)為生力源公司的薪酬體系可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：首先，生力源目前的薪酬水平在泰安有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在我們?cè)L談中，也了解到員工對(duì)薪酬現(xiàn)狀還有一定的滿(mǎn)意度；第二，生力源推行的動(dòng)態(tài)崗位工資方法，職位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀(guān)，導(dǎo)致內(nèi)部不公平；第三，對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才薪酬傾斜的力度不夠；第四，員工的薪酬上升通道太窄，只有通過(guò)崗位調(diào)整和職務(wù)升遷手段。存在內(nèi)部不公平。不是很普遍。公司的薪酬在泰安還可以，比一些民企有差距，但在同類(lèi)產(chǎn)業(yè)還可以。由于缺少依據(jù)，目前各個(gè)部門(mén)之間的收入沒(méi)有拉開(kāi)應(yīng)有的差距，缺少內(nèi)部公平性 。技術(shù)人員比普通員工多 4百塊錢(qián)。我認(rèn)為企業(yè)的人才不一定是高學(xué)歷，主要是關(guān)鍵崗位，對(duì)本崗位本專(zhuān)業(yè)有獨(dú)創(chuàng)的能力，在同行業(yè)在先進(jìn)的水平，作出貢獻(xiàn)，在崗位發(fā)揮了作用。工資等級(jí)與構(gòu)成工資等級(jí)及標(biāo)準(zhǔn)最高級(jí)：董事長(zhǎng) 基礎(chǔ)工資 3500元 /月，員工最高 900元，最低 600元，最高是最低的 。 薪酬體系分析現(xiàn)行薪酬體系原則：適應(yīng)人力資源發(fā)展?fàn)顩r，突出企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)崗位，提升管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)人員，穩(wěn)定生產(chǎn)人員、區(qū)分輔助服務(wù)人員，拉開(kāi)差距，兼顧公平，結(jié)合效益逐步提高，動(dòng)態(tài)管理，不斷深化。改革采用 “ 普惠 ” 原則，通過(guò)工資水平的提升達(dá)到了內(nèi)部結(jié)構(gòu)的初步調(diào)整，解決了以上的部分問(wèn)題，一定程度上穩(wěn)定了部分員工，間接的提高了員工的工作效率。 2： 8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)序排 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)l 以 KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l 多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)l 分享報(bào)酬體系的建立l 兩金工程 （金手銬與金飯碗）l 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l 富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）（創(chuàng)造力：激勵(lì)）泰山生力源在薪酬上的探索 泰山生力源在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，一直實(shí)行的國(guó)有企業(yè)以工齡、學(xué)歷、級(jí)別為基礎(chǔ)的工資體系。3. 績(jī)效考核方法主觀(guān)因素太多，實(shí)際操作中，常常演變成考人際關(guān)系，而不能真實(shí)體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)好壞，容易導(dǎo)致不公平。p 人力資源管理是個(gè)聯(lián)動(dòng)體系，績(jī)效考核結(jié)果一定要與 激勵(lì)性 獎(jiǎng)勵(lì) 如獎(jiǎng)金或者晉升機(jī)會(huì) 合理 掛鉤。孤立的推行績(jī)效考核，而忽略對(duì)結(jié)果的關(guān)注，績(jī)效考核就很容易失去員工的關(guān)注，更無(wú)法按照企業(yè)的目標(biāo)改進(jìn)員工行為 方式。 員工普遍都考核結(jié)果對(duì)自身薪酬收入，職位晉升方面的影響都不是很清楚?？?jī)效考核制度一定要有堅(jiān)定執(zhí)行的決心，并且盡量量化指標(biāo)，要避免管理人員對(duì)制度的破壞帶來(lái)的負(fù)面影響。對(duì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售部門(mén)很多都是短期行為。盡量去掉人為因素。沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有控制。我們主要考核財(cái)務(wù)指標(biāo)。激勵(lì)措施一定要有針對(duì)性和目的性，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀(guān)實(shí)際，否則員工不會(huì)認(rèn)同。最后基本上變成了陽(yáng)光普照，人人有份。定了標(biāo)準(zhǔn)，怎樣達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。其他的部門(mén)比較弱，想考核，想掛鉤，但不清楚如何掛鉤。216。百分考核的問(wèn)題與影響216。 由于績(jī)效管理知識(shí)一定程度上的缺乏，在對(duì)績(jī)效問(wèn)題的系統(tǒng)思考過(guò)程中，遇到較多的困惑：包括百分制的考核基本上來(lái)源于國(guó)有企業(yè)的 “ 德能勤績(jī) ” ，指標(biāo)重點(diǎn)不突出；采用民主評(píng)議的 360度考核方式，一定程度上變成了人際關(guān)系的考核；職能部門(mén)考核缺乏必要的工具和手段；考核結(jié)果的應(yīng)用不夠明確，使績(jī)效考核一定程度上流于形式等。完整的績(jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋幾個(gè)部分構(gòu)成。問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果驗(yàn)證了我們的訪(fǎng)談的結(jié)果：?jiǎn)栴}：你很清楚公司的招聘程序？ 僅僅有 29％的員工表示清楚公司的招聘程序，可見(jiàn)員工對(duì)企業(yè)的內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)的公平性還持懷疑態(tài)度。當(dāng)然這也與該部門(mén)權(quán)力配置不夠有關(guān)。這顯然也是由于員工對(duì)人力資源部及其產(chǎn)品的不熟悉有一定關(guān)系。問(wèn)題：公司人力資源管理專(zhuān)業(yè)化程度較高： 有大約 29％的員工不認(rèn)同公司人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化水平，另有34%對(duì)此不發(fā)表意見(jiàn)。調(diào)研中，許多員工希望人力資源部門(mén)能提高自身專(zhuān)業(yè)水平，能夠?yàn)閱T工提供更好的服務(wù)，并且希望經(jīng)常就人力資源制度改革與出臺(tái)與員工溝通，以便制定更為合理的人力資源政策。 公司人力資源部門(mén)現(xiàn)有人員 4人， 一名經(jīng)理 ， 1人負(fù)責(zé)工資與招聘， 1人負(fù)責(zé)績(jī)效考核，1人負(fù)責(zé)培訓(xùn)，對(duì)人力資源體系的知識(shí)和技能還有待提高。人力資源管理診斷分析 —— 診斷模型. 人力資源部門(mén)職能分析思路和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為： 企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門(mén)的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。 人力資源體系 診斷分析p 人力資源現(xiàn)狀分析p 人力資源管理診斷分析1. 人力資源管理部門(mén)職能分析2. 招聘體系3. 績(jī)效考核體系4. 薪酬5. 培訓(xùn)6. 后備人才管理與職業(yè)生涯規(guī)劃 人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程，是 “ 以人為本 ” 思想在組織中的具體運(yùn)用。有 20％的員工認(rèn)為看不到實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的前景? 從訪(fǎng)談中，我們也了解到員工的職業(yè)晉升矛盾比較突出，缺少晉升通道，企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)還不是很通暢。大河有水小河才能滿(mǎn) 正是員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和信心推動(dòng)了我們企業(yè)多年來(lái)的穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展和改制的順利進(jìn)行，而且，員工的忠誠(chéng)度也形成了公司巨大的凝聚力和向心力，為公司的進(jìn)一步改革減少了阻力，提供了保障。人員忠誠(chéng)度我對(duì)泰山生力源在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿(mǎn)意 數(shù)據(jù)來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷員工對(duì)泰山生力源都有忠誠(chéng)感 84%的員工認(rèn)為對(duì)泰山生力源在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿(mǎn)意； 80%的員工都對(duì)泰山生力源有著強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。 這是與泰山生力源的穩(wěn)定發(fā)展密不可分的 ,為員工提供了更多的個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 因此，泰山生力源頭需要在平衡員工各種需求矛盾中，找出合理的解決途徑來(lái)滿(mǎn)足員工不同層次的需要，