【正文】 劃平衡計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行問題 建議?主要依靠慣例和臨時(shí)協(xié)調(diào)，無計(jì)劃管理制度?停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面?計(jì)劃主要是自上而下，未對(duì)二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行整體平衡?計(jì)劃工作與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計(jì)劃無根可依?人為干預(yù)較多，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅?進(jìn)行計(jì)劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程?加強(qiáng)營銷工作，建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門?計(jì)劃處應(yīng)負(fù)起對(duì)公司各計(jì)劃單元進(jìn)行平衡的責(zé)任?加強(qiáng)公司預(yù)算工作，使計(jì)劃與預(yù)算緊密銜接?規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響計(jì)劃系統(tǒng)主要問題2023年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在后 20名之內(nèi)，而當(dāng)年部門重點(diǎn)工作卻未考核，表明公司的考核工作實(shí)際沒有到位單位 管理任務(wù)工作質(zhì)量費(fèi)用 安全 管理工作臨時(shí)任務(wù)精神文明建設(shè)合計(jì)（ 100分）備注計(jì)劃處 30 10 10 20 10 0 發(fā)文出錯(cuò)總冶金師室30 發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問題（否決系數(shù) )2023年任務(wù)（其他考核指標(biāo)） 子公司以書面形式 向集團(tuán)公司每月報(bào)告一次相關(guān) 財(cái)務(wù)信息內(nèi)容：會(huì)計(jì)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告、重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況等審計(jì)制度在必要的情況下，組織對(duì)集團(tuán)各部門及下屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)、合同審計(jì)、工程審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)審計(jì)等，并向部門經(jīng)理及總經(jīng)理報(bào)告審計(jì)結(jié)果 通過信息反饋對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或調(diào)整計(jì)劃經(jīng)營情況的統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)部門對(duì)集團(tuán)自身重要經(jīng)營情況的統(tǒng)計(jì)與分析對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營情況的日常統(tǒng)計(jì)分析工作 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃制定流程激勵(lì)制度考核制度流程考核指標(biāo)制體系法律保障對(duì)于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的大型合同進(jìn)行審核，對(duì)公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運(yùn)作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)? 第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)? 第二步： SWOT 分析? 第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)? 第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑? 第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算? 宗旨? 職責(zé)? 目標(biāo)?如有必要可重復(fù)進(jìn)行S WO T原因 策略 步驟主要策略 ? 推進(jìn)計(jì)劃主要活動(dòng)（建議）：? 學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要? 提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)? 尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)– 訪談相關(guān)人員，了解客戶需求– 預(yù)測(cè)一年內(nèi)市場(chǎng)和資源變化– 結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距– 召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距– 召開問題解決會(huì)議，確定主要策略– 針對(duì)主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟– 重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)– 將主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人– 根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程– 明確人員配置與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要措施– 在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對(duì)公司的資源需求– 制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算考核與薪酬是對(duì)部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評(píng)定，是直接的肯定與批評(píng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行員工努力 績(jī)效考核 滿意度獎(jiǎng)賞的效值感覺到努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力與品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)外在獎(jiǎng)勵(lì)感覺到的公平獎(jiǎng)賞績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一個(gè)重要因素將崗位管理、績(jī)效考核、激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用整體進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)員工整體滿意和工作績(jī)效提高對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司 /孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用不同的管理監(jiān)控方式子公司、孫公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、 轉(zhuǎn)讓、劃撥 孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租 賃、托管等 子公司、孫公司對(duì)外發(fā)行股票、債券 對(duì)下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個(gè)方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。特點(diǎn)：主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果差別： 主動(dòng)協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)，同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段年初計(jì)劃 年終考核季度 第六個(gè)月 季度管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時(shí)期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時(shí)期工作計(jì)劃與工作重點(diǎn)，對(duì)上級(jí)單位管理工作建議等子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基本情況，本單位財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財(cái)務(wù)管理狀況等經(jīng)營管理信息報(bào)告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會(huì)議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報(bào)告一次內(nèi)容：市場(chǎng)營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動(dòng)相關(guān)信息 計(jì)劃內(nèi)資金審批原流程計(jì)劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對(duì)其考核崗位B對(duì)流程負(fù)責(zé)對(duì)部門負(fù)責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待 輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)上下環(huán)節(jié)特點(diǎn)：被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。建議取消行政級(jí)別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。通常情況下，上層級(jí)別中管轄 48人，基層則為 815人或更多一些。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)員工?管理層級(jí)過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長(zhǎng)，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時(shí)很容易產(chǎn)生多頭指揮。優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率工作任務(wù) 部門 A 部門 B活動(dòng) 1任務(wù)完成活動(dòng) 2活動(dòng) 3工作任務(wù) 部門 A活動(dòng) 1任務(wù)完成活動(dòng) 2活動(dòng) 3將部門 B的職責(zé)移至部門 A，或?qū)⒉块T B與部門 A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個(gè)部門內(nèi)部，可以提高效率。? 在決策正確的前提下，依靠計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計(jì)和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。q企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。? 對(duì)管輔技人員的數(shù)量要求保持最低限度，以降低管理成本? 公司高層推動(dòng)，獲得訂單? 成本加成定價(jià)，無成本壓力，但質(zhì)量、性能和價(jià)格是決定能否打動(dòng)軍方的關(guān)鍵? 加速產(chǎn)品改進(jìn)和型號(hào)引進(jìn)? 任務(wù)導(dǎo)向，由按計(jì)劃生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)特點(diǎn)轉(zhuǎn)向多品種、小批量，需要生產(chǎn)上的精藝制造和 JIT? 國家提出精化分立的要求，限定一定人員數(shù)量管控要點(diǎn)? 選好產(chǎn)品、布好渠道、確定價(jià)格、搞好服務(wù)? 需求合理預(yù)測(cè)? 降低成本? 利用公司生產(chǎn)軍品積累的技術(shù)能力發(fā)展民品? 組織層級(jí)少，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快? 客戶關(guān)系維護(hù)? 確保質(zhì)量、交貨期? 降低成本，消除價(jià)格談判能力弱帶來的不利影響? 重視管理引進(jìn)和技術(shù)引進(jìn)? 根據(jù)市場(chǎng)，獨(dú)立運(yùn)作，航空產(chǎn)品管理模式創(chuàng)新，資源支持? 與軍方維護(hù)關(guān)系? 加強(qiáng)海外市場(chǎng)開拓? 保證交貨期、質(zhì)量? 降低成本，吸引客戶? 核心業(yè)務(wù)需直接管控導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化 建議方案組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項(xiàng) “ 軟任務(wù) ” ，即有時(shí)候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運(yùn)轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時(shí)已晚了。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實(shí)施的制約?！?…軍品高技術(shù)、大投入民品第二選擇 第一選擇 第一選擇航空軍品航空產(chǎn)品航空民品第三選擇普通業(yè)民品 企業(yè)市場(chǎng)第三產(chǎn)業(yè) 以服務(wù)為主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團(tuán)長(zhǎng)期處于軍工產(chǎn)品的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對(duì)于需要高度市場(chǎng)反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費(fèi)者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化 (原材料生產(chǎn)等 )領(lǐng)域。?第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場(chǎng)，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢(shì)。目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運(yùn)作提供了較好機(jī)會(huì)。同時(shí)，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。轉(zhuǎn)包 軍品分離企業(yè)辦社會(huì)職能《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范》《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》《四川省人民政府關(guān)于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略主副分離國防科工委精化分立成飛的市場(chǎng)能力以及盈利來源主要集中在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)上擁有或吸收技術(shù)含量高高低第二代軍機(jī)（軍方市場(chǎng)）第三代軍機(jī)（軍方市場(chǎng)）機(jī)電公司（零售市場(chǎng)）包裝公司（零售市場(chǎng)）汽模公司（大企業(yè)市場(chǎng)）其他民品電噴公司（大企業(yè)市場(chǎng)）注：面積代表相應(yīng)營銷能力財(cái)務(wù) 人力資源 辦公后勤 計(jì)劃 研發(fā)生產(chǎn)輔助 投資管理主輔分離精化分立社會(huì)職能第三產(chǎn)業(yè)民品業(yè)務(wù)軍機(jī)業(yè)務(wù) 314150(E) (E) (E)16億：轉(zhuǎn)包＋民品 ？19942023年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè) 50然而，對(duì)于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊， 86%的干部的認(rèn)知度在 3分以下問： 您對(duì)成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？（ 1分表示模糊， 5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動(dòng)規(guī)劃和計(jì)劃）公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場(chǎng)并存的格局上級(jí)主管單位任務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品交付成飛公司完全的任務(wù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式特點(diǎn)：任務(wù)第一外部市場(chǎng)計(jì)劃性強(qiáng)市場(chǎng)無競(jìng)爭(zhēng)成本控制居于弱勢(shì)上級(jí)主管單位任務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品交付成飛公司外部市場(chǎng)獲取訂單市場(chǎng)開拓市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的混合模式特點(diǎn)：既有指令性任務(wù)又要主動(dòng)開拓市場(chǎng)外部市場(chǎng)參與部分 /完全競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對(duì)成本控制提出較高要求在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點(diǎn)、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會(huì)制約多種業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)展國家政策和上級(jí)主管部門也對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求高層管理人員轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)例外管理集團(tuán)中心近期和中長(zhǎng)期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù) 近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會(huì)職能分步剝離或改組中長(zhǎng)期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強(qiáng)、維持現(xiàn)狀或退出社會(huì)職能軍工 航空共用 民品集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期方案三 方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向方案二 方案五 經(jīng)營層基本定位： 戰(zhàn)略決策控制合并部分職能處室，減少跨處室協(xié)調(diào)量，提高效率企業(yè)文化?缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒有壓力 競(jìng)聘上崗，樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)其他?企業(yè)負(fù)擔(dān)了大量的社會(huì)職能 對(duì)社會(huì)職能進(jìn)行分離軍用飛機(jī)近期：裝配交付及售后中長(zhǎng)期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長(zhǎng)期：僅保留核心加工能力供應(yīng)近期：作為平級(jí)單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠(yuǎn)期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能成飛集團(tuán)組織管理布局建議：集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間，有眾多中間方案技術(shù)中心近期：二代機(jī)改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計(jì)遠(yuǎn)期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)保障能源動(dòng)力質(zhì)量檢測(cè)、計(jì)量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi)民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長(zhǎng)期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機(jī)維修、改裝等業(yè)務(wù)集成 威特 民品 三產(chǎn)高層管理包括： 董事會(huì)對(duì)外聘請(qǐng)高素質(zhì)人員作為企業(yè)的法律顧問，建立明確制度，規(guī)范必須聽取法律建議的企業(yè)活動(dòng)范圍。在人力資源規(guī)劃、用人機(jī)制、分配激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行改革和積極的嘗試，大膽引進(jìn)和起用專業(yè)技術(shù)人才。改變?cè)械挠?jì)劃管理模式