【正文】 的分配n 審閱、修改并推薦組織結構的績效目標n 監(jiān)控經營和財務績效，并在績效不佳時采取適當?shù)难a救措施n 確定、聘用和培訓關鍵職位的管理人員n 制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務活動并對業(yè)務績效的改進給予獎勵n 制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息n 制定有效的轉移價格政策，通過傳遞正確的經濟信息來促進業(yè)務績效n 解決日常的經營問題n 建立制度框架，在集中經營管理的組織結構下合理下放決策權力n 建立并保持有效的財務控制和運營控制n 為公司制定以下策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n 管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部n 制定制冷事業(yè)部的業(yè)務策略n 管理日常運營n 解決業(yè)務部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部n 制定廚具的生產和營銷策略n 管理日常運營n 解決業(yè)務部之間的沖突組織策略和組織設計的原則及建議169。廚具事業(yè)部領導組織策略和組織設計的原則及建議169。董事會首席執(zhí)行官(CEO)首席運營官(COO) 監(jiān)事會股東大會制冷事業(yè)部空調事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務集團公司目標狀態(tài)組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II24股份公司的組織基本框架股份公司的重點應是整合、發(fā)展核心業(yè)務。核心業(yè)務現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點n 以洗衣機為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %*n 核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展的關鍵，并且具市場潛能和競爭力n 核心業(yè)務間因市場客戶極為相似，在生產技術、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應n 為使各核心業(yè)務能快速反應其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制n 總部職能中心提供關鍵性管理機制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調l人力資源政策制定及關鍵管理人員任命l財務集中管控l集中物資采購n 各核心事業(yè)部的日常經營決策應不受總部干預n 相當部分是與核心業(yè)務關聯(lián)性不強的多元化業(yè)務n 各非核心業(yè)務之間也不存在關聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源： 1999年度報告非核心業(yè)務n 集團應擔負非核心業(yè)務的協(xié)調發(fā)展n 集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調非核心業(yè)務的投資及重大經營決策n 集團以財務控制為主要管理手段實現(xiàn)核心業(yè)務和非核心業(yè)務的分離以后，下一步可考慮通過資產和業(yè)務重組將非核心業(yè)務納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。非核心業(yè)務資產集團職能中心集團業(yè)務規(guī)劃小天鵝品牌形象集團財務...集中采購組織策略和組織設計的原則及建議169。股份公司定位組織策略和組織設計的原則及建議169。非核心業(yè)務部分應考慮通過資產重組的方式向集團公司轉移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應當盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務并提供資源共享服務的功能n 應逐步將股份公司和集團的資產、管理活動和人員進行分離n 在目標組織架構中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應獨立于集團公司并只為股份公司所雇用n 對于服務和行政管理功能，集團與股份公司可共同設置發(fā)揮綜合效應的管理功能和共享式服務組織n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。 Andersen Consulting 2023II21n 公司高層管理應盡快明確股份公司的定位。 Andersen Consulting 2023II20n 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作n 實施集團范圍的核心業(yè)務與非核心業(yè)務的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務n 整合核心業(yè)務的市場營銷體系，以實現(xiàn) “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的經營理念n 明確管理職責權限的劃分，建立授權制度n 建立規(guī)范的報告關系和管理流程n 在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調查分析，項目小組提出組織策略及設計的原則及建議，以便指導我們下一步的工作。其它問題n 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導致技術 /知識性人員流失n 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立n 缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓，影響人才培訓的有效性n 公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)169。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權，不但會對同一個員工產生不同的考核結果，而且考核與獎勵也不互相關，如財務部對銷售分公司財務人員進行考核，但對分公司財務人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權力169。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。報告關系及管理流程對公司發(fā)展帶來的影響n 當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的匯報關系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務的發(fā)展n 會降低制度的權威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性n 不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應n 我們的調查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領導層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面n 越級匯報和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生n 銷售公司，分公司和洗衣機廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強n 總部各職能部門一般而言仍以事后反應，匯總，計劃為主。又如技術中心的品質管理部和洗衣機廠的質量檢測部門之間的職責劃分也不是很清楚169。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經營中的地位不是十分清楚n 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產計劃，營銷規(guī)劃部也制定產品開發(fā)計劃。組織與管理人員職責劃分對公司發(fā)展帶來的影響n 職責不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導地完成一件工作?！?人治 ” 與 “ 法治 ”對公司發(fā)展帶來的影響n 依靠個人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性n 管理和決策權限的過分集中不能發(fā)揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙 “十五 ”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃制定目標的實現(xiàn)n 缺乏充分的授權制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導致管理效率的低下n “人治 ”的結果也導致績效評估缺乏客觀性和難以有效實施n 公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力n 管理和決策權限過分集中n 公司決策及許多業(yè)務和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機因素的影響n 公司管理人員的職責、權限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權制度，造成這些管理人員無實際管理權限和沒有實際發(fā)揮其應有的作用n 越級匯報發(fā)生頻繁，各級特別是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應付和難以發(fā)揮應有的管理功能組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn)169。市場為導向，客戶為中心對公司發(fā)展帶來的影響n 生產與市場的脫節(jié)將導致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實現(xiàn) “十五 ”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃中制定的經營目標n 產品和技術的開發(fā)不能及時適應市場及客戶的需要而可能使公司喪失市場良機n 營銷規(guī)劃和銷售部門的職責模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機事業(yè)部股份公司銷售生產n 事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實現(xiàn)使生產與市場一體化的管理功能n 生產和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務流程以及信息溝通渠道