【正文】 人力資源 物流和采購計劃 整合改造業(yè)務 計劃 籌資 計劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標 政府 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境假設 供應商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務板塊戰(zhàn)略 外部驅動因素 子公司的管控過程，以戰(zhàn)略為主導，以業(yè)務為主線，并同業(yè)績管理掛鉤 31 在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié) ， 需要對公司內(nèi)外部情況進行充分的分析 ，產(chǎn)生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向 ， 并做出選擇和實施細化 戰(zhàn)略形成 內(nèi)外部分析 企業(yè)目標 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施計劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場 /行業(yè)分析 業(yè)務單元 計劃 預算 32 明確的戰(zhàn)略計劃將確保年度業(yè)務計劃的落實 ， 從而指導預算制定工作 ， 并提高預算制定工作的效率 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預算 ?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D ?明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策 （年度）業(yè)務計劃 （年度）預算 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中期發(fā)展規(guī)劃 33 戰(zhàn)略和計劃控制的機制可以確保集團管控的戰(zhàn)略目標能夠實施 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃 預算制定 實施 /執(zhí)行 分析 /評估 內(nèi)容 周期 /特點 ?戰(zhàn)略目標 (經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益 率等 ) ?實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方針 ?如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細化方案，包括資 源分配框架 ? 對多種方案進行分析并作出決策 ?明確年度量化目標和任務計劃（經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應收帳款周期、庫存周期等） ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務單元及職能部門實施執(zhí)行預算計劃 ?定期做總結匯報 ?對預算計劃的執(zhí)行情況進行分析和評估 ?建議采取有關措施改進實施或調(diào)整預算計劃 ?任何部門 /個人都可提出戰(zhàn)略設想 ?沒有嚴格的時間性，可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整 ?明確的時間跨度通常 35年 ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架分析和討論多于定量的細節(jié)的東西 ?圍繞項目或業(yè)務活動 ?通常以年度為單位，每年 9月份開始制定下一年度 ?以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定 ?圍繞責任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 34 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團總部制定／確認公司戰(zhàn)略 業(yè)務單元制定業(yè)務戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢／批準戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準集團規(guī)劃（決策） 重新評價集團發(fā)展宏圖（咨詢） 向業(yè)務單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務單元應特別關注和解決的議題（咨詢） 為業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略提供必要的建議 對主要業(yè)務單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導；批準業(yè)務單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會，提供集團領導分析及技術支持（咨詢） 陳述本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會，提供領導分析及技術支持（咨詢） 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會 在 CEO領導下起草集團戰(zhàn)略計劃；匯總、收集業(yè)務單元負責人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在業(yè)務單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行） 提供技術分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實施） 戰(zhàn)略部門 業(yè)務單元負責人 業(yè)務單元內(nèi)部 計劃部門 董事會批準 實施 在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團總部和下屬子公司分擔不同的任務 35 預算是貫徹戰(zhàn)略的手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt預算是目標分解的平臺 預算滾動管理 預算體系標準化 公司戰(zhàn)略 公司經(jīng)營目標 公司經(jīng)營計劃和預算 公司下屬業(yè)務單元和部門經(jīng)營計劃和預算 全面預算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)的主要手段 36 預算管理的核心 高度整合 戰(zhàn)略和預算緊密聯(lián)系 權威組織 高層領導和廣泛參與 上下互動 引導 +主動，減少往復 循環(huán)預測 調(diào)控 +激勵，處理變化 責任中心 權責 /考核方向的細化 關鍵指標 推導均衡的指標體系 標準模型 匯集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop puterDotmatrix printerDotmatrix printerDotmatrix printer業(yè)績分析 多角度的深層跟蹤 一種計劃方法和控制流程：將公司的、長期的、非量化的目標戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行 全面預算管理的關鍵成功因素 37 預算模型設計 ?根據(jù)業(yè)務模型和經(jīng)營模型確定全面預算模型；設計和選擇合適的指標預測模型，包括收入預測模型、成本預測模型和投資預測模型 預算流程設計 ?設計集團和子公司全面預算管理體系的核心流程，包括預算編制流程、預算審批流程、預算執(zhí)行與滾動調(diào)整流程、預算考核流程等，并撰寫相關流程文件 預算組織設計 ?明確公司總部及下屬業(yè)務單元在預算體系中的職責（集團公司與省公司、省公司與地市公司及縣營業(yè)部）；明確責任中心的關鍵業(yè)績指標，、預算組織結構設計和預算模型設計三大要素 38 完整的預算管理流程是一個計劃 、 審批 、 執(zhí)行和調(diào)整的閉環(huán)， 預算執(zhí)行結果要對戰(zhàn)略形成一定的指導作用 確定戰(zhàn)略 編制預算 審批預算 執(zhí)行監(jiān)控 和調(diào)整 39 在戰(zhàn)略指導下，年度預算制定過程需要完善三個方面的內(nèi)容 年度業(yè)務計劃制定框架 銷售目標 新品計劃 產(chǎn)品計劃 銷售計劃 市場推 廣計劃 生產(chǎn)計劃 研究開 發(fā)計劃 IT 計劃 人力資 源計劃 質(zhì)量 計劃 物流 計劃 采購 計劃 售后服 務計劃 投資 計劃 銷售預算 生產(chǎn)預算 期末存 貨預算 直接材 料預算 直接人 工預算 制造費 用預算 產(chǎn)品成 本預算 銷售費 用預算 財務費 用預算 管理費 用預算 現(xiàn)金預算 財務預測 生產(chǎn)經(jīng)營預算 ? 預期損益表 ? 預期資產(chǎn)負債表 ? 預期現(xiàn)金流量表 ? 風險分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 /示例 / 40 集團公司內(nèi)部的年度計劃預算的編制流程 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)務部門制定年度業(yè)務計劃 部門收入預算 部門費用預算 提交公司的財務部匯總 部門利潤預算 總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務計劃 部門費用預算 資金營運部根據(jù)各部門編制年度資金計劃 公司收入預算 公司費用預算 公司利潤預算 總裁辦公會 總裁辦公會 公司財務部 業(yè)務部門 /管理部門 資金營運部 (或財務部 ) 董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過 董事會 /示例 / 41 如有必要進一步質(zhì)詢／協(xié)高；批準計劃 總部下達初步的期望指標 業(yè)務單元制定經(jīng)營計劃及財務目標 匯總／質(zhì)詢／談判／修正業(yè)務單元計劃 批準業(yè)務單元計劃 月度／季度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績目標 分解、制定各業(yè)務單元的期望財務指標 提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術協(xié)助及指導 設立本業(yè)務單元經(jīng)營／預算計劃目標；直接領導產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營／預算計劃 在業(yè)務單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標、起草經(jīng)營／預算計劃 批準本部門計劃；呈報集團總部 匯總業(yè)務單元計劃；發(fā)現(xiàn)其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團領導；進行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議 對主要業(yè)務單元計劃逐一質(zhì)詢 參與質(zhì)詢會，以提供集團領導分析及技術支持 陳述本部門經(jīng)營／預算計劃 按需要參與質(zhì)詢會 匯總修正過的業(yè)務單元計劃，確保集團目標的實現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據(jù) 修正業(yè)務單元計劃 每季度進行業(yè)務單元逐步考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行預 每月就業(yè)務單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異 。xx有色股份有限公司 改善集團管控模式，提升集團組合價值 —— 集團管控模式的一般介紹 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結構 3. 集團管控的關鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結構 1 控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展 控股公司 價值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下數(shù)企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應對強大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導作用 集約化的經(jīng)營 通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等獲取企業(yè)集團內(nèi)的協(xié)同效應，降低成本，提高產(chǎn)出 2 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應對外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 服務 3 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應為集團整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配 構建供應鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 資金協(xié)同 業(yè)務協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 4 通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力 二級下屬企業(yè) 三級下屬企業(yè) 一級下屬企業(yè) 控股公司 可控資產(chǎn)相當于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結構 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51%