【正文】 控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大19弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于宏大，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果20集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大21對(duì)于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果弱 強(qiáng)子公司權(quán)利22集團(tuán)對(duì)天興物業(yè)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大23弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果24集團(tuán)對(duì)今華夏的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大25弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果26集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大27弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于美創(chuàng)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果28城建集團(tuán) 的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)宏大地產(chǎn) 商業(yè)城l 強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求宏大地產(chǎn)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 并能夠把握市場(chǎng)的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整l 成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一l 營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和快速銷售能力更加重要l 物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長(zhǎng)盛不衰的品牌l 有競(jìng)爭(zhēng)力的功能主題設(shè)計(jì)只有對(duì)商業(yè)城的功能主題進(jìn)行快速的設(shè)計(jì)與部署，才能吸引中高層的目標(biāo)客戶前來(lái)購(gòu)物，從而維系商戶持久經(jīng)營(yíng)l 管理和運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新能力對(duì)商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過(guò)提供高附加值的服務(wù)獲得高的回報(bào)和利潤(rùn)l 客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務(wù)和管理，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)29城建集團(tuán) 的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（續(xù)）今華夏 美創(chuàng)l 人才梯隊(duì)建設(shè)能力穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊(duì)建設(shè)，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑l 運(yùn)營(yíng)效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部績(jī)效管理，提高運(yùn)營(yíng)效率l 診療和服務(wù)能力全面提高診療和服務(wù)的能力和水平，提高患者滿意度l 外部合作能力有選擇的與外部資本、設(shè)備廠商、商業(yè)保險(xiǎn)公司、科研單位等進(jìn)行各種形式的合作l 產(chǎn)品組合只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求l 銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)能力銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，對(duì)于美創(chuàng)的未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要l 搶注仿制藥能力因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略30其他企業(yè)的成功做法通用技術(shù)集團(tuán) 戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤(rùn)中心萬(wàn)通集團(tuán) 運(yùn)營(yíng)管控型，集團(tuán)主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略管控l 強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運(yùn)營(yíng)層面l 要求集團(tuán)人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上而非職級(jí)上l 子公司作為利潤(rùn)中心，有對(duì)應(yīng)的自主權(quán)運(yùn)營(yíng)管控l 運(yùn)營(yíng)管控非管理的面面俱到l 抓重點(diǎn)（如集團(tuán)擅長(zhǎng)的管理領(lǐng)域，子公司欠缺的領(lǐng)域）31萬(wàn) 通地產(chǎn)：運(yùn)營(yíng)管控型投資指導(dǎo)委員會(huì) 業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部 工程部 預(yù)算中心 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 法律部金融部 人事行政部項(xiàng)目董事會(huì)項(xiàng)目董事會(huì)項(xiàng)目董事會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司執(zhí)行決策........................總部董事會(huì)總經(jīng)理北京萬(wàn)通地產(chǎn)股份有限公司（原北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份有限公司，以下簡(jiǎn)稱 萬(wàn)通地產(chǎn) ）是在北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)。截至 2023年底，萬(wàn)通地產(chǎn)資本金和本年度營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)雙雙進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的前十位。32萬(wàn)通的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)l 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制l 公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)216。 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位l 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理l 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度l 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)l(xiāng) 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策l 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員l 確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究?jī)?yōu)勢(shì)l 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確l 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材l 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)l 合作開發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)l 決策時(shí)間長(zhǎng)l 管理成本相對(duì)較高33通用技術(shù)集團(tuán)總部管理部門設(shè)置集團(tuán)總部集團(tuán)人力資源總部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部集團(tuán)發(fā)展策劃總部集團(tuán)企業(yè)管理總部集團(tuán)資產(chǎn)管理總部老干部處集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部干部規(guī)劃 /調(diào)配部會(huì)計(jì)核算部集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部計(jì)劃管理部資產(chǎn)管理I部薪酬 /績(jī)效考核部財(cái)務(wù)管理部管理咨詢部信息管理部資產(chǎn)管理I部宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)信息服務(wù)部人事行政部稅務(wù)管理部培訓(xùn)部集團(tuán)辦公室集團(tuán)秘書處集團(tuán)公關(guān)宣傳部綜合管理部綜合管理部資金管理部集團(tuán)電腦中心老干部服務(wù)中心資產(chǎn)管理II部綜合管理部集團(tuán)政治工作總部黨委辦公室集中采購(gòu)部工會(huì)辦公室房產(chǎn) /物業(yè)管理組團(tuán)委辦公室綜合服務(wù)部組織宣傳部紀(jì)檢監(jiān)察室信訪室審理室黨風(fēng)建設(shè)辦綜合室集團(tuán)總務(wù)部集團(tuán)法律事務(wù)總部訴訟仲裁部業(yè)務(wù)合同咨詢管理部投資法律咨詢部綜合崗審計(jì)部綜合崗審計(jì) I部審計(jì) II部審計(jì) III部通用技術(shù)集團(tuán)設(shè)有職能部門 11個(gè)，海內(nèi)外直屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) 30個(gè)，其中包括 1家境內(nèi)上市公司 —— 中技貿(mào)易股份有限公司。34集團(tuán)總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能通用技術(shù)集團(tuán)事業(yè)部 A事業(yè)部 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心利潤(rùn)中心l 集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制l 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算制定與實(shí)施控制l 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)l 資源配置與投資決策l 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理與控制l 集團(tuán)總體財(cái)務(wù)和資金管理l 各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識(shí)別和推進(jìn)l 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實(shí)施l 子公司年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施管理l 子公司人力資源管理及考核激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施l 子公司財(cái)務(wù)管理l 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)總部子公司/事業(yè)部35大連城建集團(tuán)管控模式的基本結(jié)論商業(yè)城：運(yùn)營(yíng)管控型l 商業(yè)城對(duì)于集團(tuán)意義重大l 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰l 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟今華夏 /天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型l 今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)清晰l 今華夏屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)l 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個(gè)部門，可由商業(yè)城直接管理l 物業(yè)未來(lái)獨(dú)立成公司，也屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)需集團(tuán)耗費(fèi)太多精力宏大：運(yùn)營(yíng)管控型l 宏大是集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于集團(tuán)意義重大l 宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團(tuán)的資金支持l 宏大是集團(tuán)的前身，職能上與集團(tuán)存在一定的重合美創(chuàng)：介于運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控之間l 美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)無(wú)需過(guò)多控制l 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團(tuán)給予管理和業(yè)務(wù)上的支持36第三部分 大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議252。 集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解252。 集團(tuán)職能的管理 /服務(wù)的區(qū)分摘 要 ?37集團(tuán)功能領(lǐng)域的調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示不重要 非常重要38大連城建集團(tuán)管理跨度（即應(yīng)該涵蓋的功能領(lǐng)域）的基本結(jié)論大連城市建設(shè)集團(tuán)的功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)管理審計(jì)、公關(guān)與法律 計(jì)劃管理、預(yù)算與 考評(píng)信息化建設(shè) 投資管理、收購(gòu)與 兼并城建集團(tuán)總部，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下八項(xiàng)功能領(lǐng)域：39功能領(lǐng)域的職能分解：戰(zhàn)略管理集團(tuán)功能領(lǐng)域 職能分類 職能詳細(xì)描述戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的制定與調(diào)整集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施措施的制定集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果的監(jiān)控與改進(jìn)集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評(píng)估子公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的制定子公司戰(zhàn)略實(shí)施效果的監(jiān)控與改進(jìn)行業(yè)研究 集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)的分析研究子公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤子公司所在市場(chǎng)的重大變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤新業(yè)務(wù)的可行性研究組織流程 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整集團(tuán)主要流程的評(píng)估與調(diào)整子公司組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計(jì)與調(diào)整子公司主要流程的評(píng)估與調(diào)整質(zhì)量管理 集團(tuán)的質(zhì)量體系管理子公司的質(zhì)量體系管理40集團(tuán)功能領(lǐng)域 職能分類 職能詳細(xì)描述投資管理 集團(tuán)投資項(xiàng)目的可行性分析、方案制作與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估子公司投資項(xiàng)目的可行性分析、方案制作與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估計(jì)劃、預(yù)算與考核計(jì)劃管理 集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制子公