【正文】 力資源 物流和采購計劃 整合改造業(yè)務(wù) 計劃 籌資 計劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標(biāo) 政府 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 外部驅(qū)動因素 子公司的管控過程，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以業(yè)務(wù)為主線，并同業(yè)績管理掛鉤 32 在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié) ， 需要對公司內(nèi)外部情況進(jìn)行充分的分析 ，產(chǎn)生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向 ， 并做出選擇和實施細(xì)化 戰(zhàn)略形成 內(nèi)外部分析 企業(yè)目標(biāo) 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施計劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進(jìn) 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場 /行業(yè)分析 業(yè)務(wù)單元 計劃 預(yù)算 33 明確的戰(zhàn)略計劃將確保年度業(yè)務(wù)計劃的落實 ， 從而指導(dǎo)預(yù)算制定工作 ， 并提高預(yù)算制定工作的效率 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預(yù)算 ?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D ?明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策 （年度）業(yè)務(wù)計劃 （年度）預(yù)算 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中期發(fā)展規(guī)劃 34 戰(zhàn)略和計劃控制的機(jī)制可以確保集團(tuán)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)嵤? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃 預(yù)算制定 實施 /執(zhí)行 分析 /評估 內(nèi)容 周期 /特點 ?戰(zhàn)略目標(biāo) (經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益 率等 ) ?實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針 ?如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細(xì)化方案，包括資 源分配框架 ? 對多種方案進(jìn)行分析并作出決策 ?明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計劃（經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫存周期等） ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算計劃 ?定期做總結(jié)匯報 ?對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評估 ?建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實施或調(diào)整預(yù)算計劃 ?任何部門 /個人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 ?沒有嚴(yán)格的時間性，可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整 ?明確的時間跨度通常 35年 ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西 ?圍繞項目或業(yè)務(wù)活動 ?通常以年度為單位，每年 9月份開始制定下一年度 ?以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定 ?圍繞責(zé)任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 35 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團(tuán)總部制定／確認(rèn)公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢／批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策） 重新評價集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢） 向業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢） 為業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供必要的建議 對主要業(yè)務(wù)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會 在 CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略計劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在業(yè)務(wù)單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行） 提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實施） 戰(zhàn)略部門 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 計劃部門 董事會批準(zhǔn) 實施 在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團(tuán)總部和下屬子公司分擔(dān)不同的任務(wù) 36 預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略的手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt預(yù)算是目標(biāo)分解的平臺 預(yù)算滾動管理 預(yù)算體系標(biāo)準(zhǔn)化 公司戰(zhàn)略 公司經(jīng)營目標(biāo) 公司經(jīng)營計劃和預(yù)算 公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營計劃和預(yù)算 全面預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的主要手段 37 預(yù)算管理的核心 高度整合 戰(zhàn)略和預(yù)算緊密聯(lián)系 權(quán)威組織 高層領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與 上下互動 引導(dǎo) +主動，減少往復(fù) 循環(huán)預(yù)測 調(diào)控 +激勵，處理變化 責(zé)任中心 權(quán)責(zé) /考核方向的細(xì)化 關(guān)鍵指標(biāo) 推導(dǎo)均衡的指標(biāo)體系 標(biāo)準(zhǔn)模型 匯集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop puterDotmatrix printerDotmatrix printerDotmatrix printer業(yè)績分析 多角度的深層跟蹤 一種計劃方法和控制流程：將公司的、長期的、非量化的目標(biāo)戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標(biāo)，并付諸執(zhí)行 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵成功因素 38 預(yù)算模型設(shè)計 ?根據(jù)業(yè)務(wù)模型和經(jīng)營模型確定全面預(yù)算模型；設(shè)計和選擇合適的指標(biāo)預(yù)測模型，包括收入預(yù)測模型、成本預(yù)測模型和投資預(yù)測模型 預(yù)算流程設(shè)計 ?設(shè)計集團(tuán)和子公司全面預(yù)算管理體系的核心流程，包括預(yù)算編制流程、預(yù)算審批流程、預(yù)算執(zhí)行與滾動調(diào)整流程、預(yù)算考核流程等，并撰寫相關(guān)流程文件 預(yù)算組織設(shè)計 ?明確公司總部及下屬業(yè)務(wù)單元在預(yù)算體系中的職責(zé)（集團(tuán)公司與省公司、省公司與地市公司及縣營業(yè)部）；明確責(zé)任中心的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和預(yù)算模型設(shè)計三大要素 39 完整的預(yù)算管理流程是一個計劃 、 審批 、 執(zhí)行和調(diào)整的閉環(huán)， 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要對戰(zhàn)略形成一定的指導(dǎo)作用 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控 和調(diào)整 40 在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，年度預(yù)算制定過程需要完善三個方面的內(nèi)容 年度業(yè)務(wù)計劃制定框架 銷售目標(biāo) 新品計劃 產(chǎn)品計劃 銷售計劃 市場推 廣計劃 生產(chǎn)計劃 研究開 發(fā)計劃 IT 計劃 人力資 源計劃 質(zhì)量 計劃 物流 計劃 采購 計劃 售后服 務(wù)計劃 投資 計劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存 貨預(yù)算 直接材 料預(yù)算 直接人 工預(yù)算 制造費 用預(yù)算 產(chǎn)品成 本預(yù)算 銷售費 用預(yù)算 財務(wù)費 用預(yù)算 管理費 用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 財務(wù)預(yù)測 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算 ? 預(yù)期損益表 ? 預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表 ? 預(yù)期現(xiàn)金流量表 ? 風(fēng)險分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 /示例 / 41 集團(tuán)公司內(nèi)部的年度計劃預(yù)算的編制流程 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)務(wù)部門制定年度業(yè)務(wù)計劃 部門收入預(yù)算 部門費用預(yù)算 提交公司的財務(wù)部匯總 部門利潤預(yù)算 總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃 部門費用預(yù)算 資金營運部根據(jù)各部門編制年度資金計劃 公司收入預(yù)算 公司費用預(yù)算 公司利潤預(yù)算 總裁辦公會 總裁辦公會 公司財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 /管理部門 資金營運部 (或財務(wù)部 ) 董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進(jìn)行審核，直至通過 董事會 /示例 / 42 如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢／協(xié)高；批準(zhǔn)計劃 總部下達(dá)初步的期望指標(biāo) 業(yè)務(wù)單元制定經(jīng)營計劃及財務(wù)目標(biāo) 匯總／質(zhì)詢／談判／修正業(yè)務(wù)單元計劃 批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃 月度／季度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財務(wù)業(yè)績目標(biāo) 分解、制定各業(yè)務(wù)單元的期望財務(wù)指標(biāo) 提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 設(shè)立本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營／預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營／預(yù)算計劃 在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)、起草經(jīng)營／預(yù)算計劃 批準(zhǔn)本部門計劃；呈報集團(tuán)總部 匯總業(yè)務(wù)單元計劃；發(fā)現(xiàn)其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議 對主要業(yè)務(wù)單元計劃逐一質(zhì)詢 參與質(zhì)詢會，以提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門經(jīng)營／預(yù)算計劃 按需要參與質(zhì)詢會 匯總修正過的業(yè)務(wù)單元計劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據(jù) 修正業(yè)務(wù)單元計劃 每季度進(jìn)行業(yè)務(wù)單元逐步考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行預(yù) 每月就業(yè)務(wù)單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異 。改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價值 —— 集團(tuán)管控模式的一般介紹 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 2 控股集團(tuán)公司的組織形式所固有的價值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團(tuán)模式發(fā)展 控股公司 價值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下數(shù)企業(yè)圍繞集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對強(qiáng)大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導(dǎo)作用 集約化的經(jīng)營 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)等獲取企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出 3 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強(qiáng)整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應(yīng)對外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進(jìn)退合拍，形成強(qiáng)大合力共同應(yīng)對外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團(tuán)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 服務(wù) 4 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團(tuán)公司可以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)為集團(tuán)整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行資金分配 構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機(jī)會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 資金協(xié)同 業(yè)務(wù)協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 5 通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強(qiáng)企業(yè)影響力 二級下屬企業(yè) 三級下屬企業(yè) 一級下屬企業(yè) 控股公司 可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51