【正文】 司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃 ?制定公司預(yù)算大綱 ?明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé) ?對每階段工作進(jìn)行及時準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排 ?工作中嚴(yán)格按照流程辦事 ?在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評體系 ?業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度 平衡積分卡（ BSC) 62 KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計(jì) 劃 KPI 考評體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計(jì)劃 完成公司 經(jīng)營預(yù)算 簽訂 業(yè)績合同 并根據(jù)目標(biāo) 評估業(yè)績 制定 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)計(jì)劃 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)預(yù)算流程 制定 關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營計(jì)劃流程 63 KPI考評體系的三大環(huán)節(jié) ? 與 KPI考評結(jié)果掛鉤計(jì)算薪酬、季度獎、年終獎 ? 制定員工激勵方案 ? 支持對員工的培訓(xùn) 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ? 高層及中層經(jīng)理、人事部 ? 高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評實(shí)施流程及溝通流程 ? KPI評分流程 ? 各級人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評指標(biāo) – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 制定激勵與培訓(xùn)方案 考核過程 64 為了通過 KPI考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放 ?浮動工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù) KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 ?業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化 績效評估結(jié)果決定浮動收入 舉例 固定工資 浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估 65 為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致 KPI考核指標(biāo)評分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評分 數(shù)據(jù)分類 66 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 成本費(fèi)用 工作進(jìn)度 計(jì)劃完成 收入 /收益 訂單完成進(jìn)度 市場開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財(cái)務(wù)核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績考核流 程中的可控點(diǎn) 67 高度重視 大力推動 中層管理者 / 被考評部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評部門 中層管理者 / 被考評部門 ? ? 績 效 管 順 理 體 系 利 實(shí) 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件 68 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系（ KPI） ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 69 KPI考評體系通過將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化 ? 對公司價值 /利潤的影響程度大 ? 指標(biāo)計(jì)算可操作 ? 該職位對指標(biāo)基本可控 ? 為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征 70 ? KPI考評指標(biāo)的評分等級： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標(biāo)達(dá)到 100％，則評分得分為 4分 ? 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 ? 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值 ? 實(shí)行 180度考核（上級對下級，部門對部門） ? 以“看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則 ? KPI考評指標(biāo)是對公司、部門（事業(yè)部）價值 /利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為 35個，最多不超過 6個 ? KPI考評指標(biāo)是可操作的 ? KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的 ? KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級 /能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標(biāo)可控 KPI考評指標(biāo)的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對員工客觀、公正的評價 指標(biāo)選擇 評分原則 總體前提 71 目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時應(yīng)把握的要點(diǎn) 個人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。 這些操作型功能更具前沿性 操作導(dǎo)向模式下，集團(tuán)公司直接控制集團(tuán)各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 舉例 15 三種導(dǎo)向都是典型模式。一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 ? 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 ? 子公司對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? ?? 集團(tuán)公司管理總部應(yīng)當(dāng)建立全面的管控能力 16 由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個方面的關(guān)系，即 “ 產(chǎn)權(quán)紐帶 ” 和 “ 合約紐帶 ” 五礦有色金屬股份有限公司 產(chǎn)權(quán)紐帶 合約紐帶 子公司 ?表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程 ?股東會、董事會、經(jīng)理會的責(zé)權(quán)利 ?子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 ?子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評 ?人事變動 ?強(qiáng)調(diào)外部控制 ?表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計(jì)劃 ?年度供貨合同（雙向） ?交貨計(jì)劃及其執(zhí)行控制 ?強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制 合約環(huán)境 ?出資協(xié)議、公司章程 ?股東授權(quán)書 ?董事會決議 ?年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算 17 對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨(dú)立性矩陣進(jìn)行判斷 母公司對子公司控制力 子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 獨(dú)立 相關(guān) 弱 強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 子公司A 子公司 D 子公司 C 子公司 B 母公司對子公司投資經(jīng)營決策的影響程度和控制程度 子公司業(yè)務(wù)是否是母公司業(yè)務(wù)鏈上的密切相關(guān)一個環(huán)節(jié) 18 母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經(jīng)營管理重大決策意見的影響程度和控制程度 首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件 ? 操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導(dǎo)性的地位 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向或財(cái)務(wù)導(dǎo)向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營決策的影響力和控制力上旗鼓相當(dāng)或很弱 母公司對子公司控制力的實(shí)現(xiàn)有以下一些渠道和方式： ? 在出資協(xié)議中約定 ? 在公司章程中約定 ? 通過董事會決議，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給董事長 ? 小股東方簽訂委托經(jīng)營協(xié)議書，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給大股東方 母公司對子公司的控制力表現(xiàn)： ? 若母公司選派人員出任董事長，子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的經(jīng)營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權(quán)決策 ? 若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長，董事會是否將子公司除產(chǎn)權(quán)變更以外的經(jīng)營決策權(quán)委托給總經(jīng)理 舉例： 香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東 控制力強(qiáng) 控制力弱 19 子公司業(yè)務(wù)和五礦有色業(yè)務(wù)相關(guān)程度決定了五礦有色能否采用操作導(dǎo)向的管控模式 母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度 子公司自身發(fā)展能力 弱 強(qiáng) 關(guān)聯(lián) 獨(dú)立 戰(zhàn)略導(dǎo)向 贛南鎢業(yè) 香爐山 南昌硬質(zhì)合金 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 江鎢集團(tuán) 子公司的業(yè)務(wù)是否和總部業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密 子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力 子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性還可以分解為兩個維度 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 操作導(dǎo)向 ? 操作導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)是五礦有色價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)雖然和總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，但是自身有很強(qiáng)的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對比較獨(dú)立，母公司沒有能力進(jìn)行管理 20 業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計(jì)劃來實(shí)現(xiàn) 年度供貨合同 季度交貨計(jì)劃 月度交貨計(jì)劃 價格機(jī)制 合同價格 可接受的價格風(fēng)險上限 可接受的價格風(fēng)險下限 約定的利益分享?xiàng)l款 約定的風(fēng)險分擔(dān)條款 商務(wù)機(jī)制 其它條款 ?年度產(chǎn)品交易量 ?交貨的約定 ?結(jié)算和付款機(jī)制的約定 ?物流管理和費(fèi)用的約定 ?協(xié)調(diào)機(jī)制 ?合同的設(shè)計(jì)應(yīng)參照五礦有色的《年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算》，合理控制政策資源和配額資源管理和分配 ?合同和計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi) ?合同應(yīng)提交 董事會批準(zhǔn)（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)） ?跨度 4～ 6個季度，每個季度滾動修訂一次 ?第一個季度為執(zhí)行計(jì)劃 ?跨度 3～ 6個月度，每月滾動修訂一次 ?第一個月度為執(zhí)行計(jì)劃 展開 能力發(fā)展 子公司 長期合同與滾動修訂的短期交付計(jì)劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制 ?產(chǎn)品系列 ?質(zhì)量 ?成本 ?生產(chǎn)能力 21 報(bào)告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 22 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 在集團(tuán)管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展 23 集團(tuán)核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩陣式 職能式組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 總裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 開發(fā) 財(cái)務(wù) 市場 開發(fā) 財(cái)務(wù) 市場 開發(fā) 財(cái)務(wù) 市場 總裁 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 財(cái)務(wù) 市場 財(cái)務(wù) 市場 財(cái)務(wù) 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 銷售 財(cái)務(wù) 市場 這幾種結(jié)構(gòu)各有所長 24 1. 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 3. 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4. 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 由事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對比可以看出，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)高度變化的市場環(huán)境 研發(fā)