【正文】 促使員工以全局的觀念來思考問題 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動 指標(biāo)的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。監(jiān)控報告也是有效進(jìn)行風(fēng)險管理的信息來源 報告體系 ?5年計劃 ?年度經(jīng)營計劃 ?損益表 ?資產(chǎn)負(fù)債表 ?投資計劃實(shí)施情況 偏差控制 產(chǎn)品的贏利能力 利潤中心贏利能力 產(chǎn)品 B1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 控股 國內(nèi) 出口 工廠 2 SBU A SBU B SBU C 控股 工廠 3 工廠 1 當(dāng)月 實(shí)際 與上年同期的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 當(dāng)年 實(shí)際 與上年的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 45 在計劃執(zhí)行過程中，對某項(xiàng)財務(wù)控制指標(biāo)的偏差原因應(yīng)該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題中去尋找真正答案 從財務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析 控制指標(biāo)分析思路與對策制定 凈利潤下降 銷售額下降 成本提高 可變成本提高 固定成本提高 提升廣告投入 管理費(fèi)用上升 管理人員工資上升 原材料廠家提價 運(yùn)輸費(fèi)用上升 直接人工工資上升 銷售量下降 價格下降 市場總量縮小 競爭者份額提高 產(chǎn)品過時 銷售渠道不合理 行業(yè)競爭激烈 替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 目標(biāo)消費(fèi)者購買力下降 銷售渠道混亂 銷售人員缺乏激勵 銷售組織彼此沖貨 ? 對某項(xiàng)控制指標(biāo)進(jìn)行偏差分析時，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響 ? 在對各種影響因素作進(jìn)一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項(xiàng)控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運(yùn)作上的問題。一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 ? 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 ? 子公司對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? ?? 集團(tuán)公司管理總部應(yīng)當(dāng)建立全面的管控能力 16 由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個方面的關(guān)系，即 “ 產(chǎn)權(quán)紐帶 ” 和 “ 合約紐帶 ” 五礦有色金屬股份有限公司 產(chǎn)權(quán)紐帶 合約紐帶 子公司 ?表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程 ?股東會、董事會、經(jīng)理會的責(zé)權(quán)利 ?子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 ?子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評 ?人事變動 ?強(qiáng)調(diào)外部控制 ?表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計劃 ?年度供貨合同（雙向） ?交貨計劃及其執(zhí)行控制 ?強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制 合約環(huán)境 ?出資協(xié)議、公司章程 ?股東授權(quán)書 ?董事會決議 ?年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 17 對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨(dú)立性矩陣進(jìn)行判斷 母公司對子公司控制力 子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 獨(dú)立 相關(guān) 弱 強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 子公司A 子公司 D 子公司 C 子公司 B 母公司對子公司投資經(jīng)營決策的影響程度和控制程度 子公司業(yè)務(wù)是否是母公司業(yè)務(wù)鏈上的密切相關(guān)一個環(huán)節(jié) 18 母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經(jīng)營管理重大決策意見的影響程度和控制程度 首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件 ? 操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導(dǎo)性的地位 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向或財務(wù)導(dǎo)向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營決策的影響力和控制力上旗鼓相當(dāng)或很弱 母公司對子公司控制力的實(shí)現(xiàn)有以下一些渠道和方式： ? 在出資協(xié)議中約定 ? 在公司章程中約定 ? 通過董事會決議，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給董事長 ? 小股東方簽訂委托經(jīng)營協(xié)議書，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給大股東方 母公司對子公司的控制力表現(xiàn)： ? 若母公司選派人員出任董事長，子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的經(jīng)營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權(quán)決策 ? 若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長，董事會是否將子公司除產(chǎn)權(quán)變更以外的經(jīng)營決策權(quán)委托給總經(jīng)理 舉例： 香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東 控制力強(qiáng) 控制力弱 19 子公司業(yè)務(wù)和五礦有色業(yè)務(wù)相關(guān)程度決定了五礦有色能否采用操作導(dǎo)向的管控模式 母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度 子公司自身發(fā)展能力 弱 強(qiáng) 關(guān)聯(lián) 獨(dú)立 戰(zhàn)略導(dǎo)向 贛南鎢業(yè) 香爐山 南昌硬質(zhì)合金 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 江鎢集團(tuán) 子公司的業(yè)務(wù)是否和總部業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密 子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力 子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性還可以分解為兩個維度 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 操作導(dǎo)向 ? 操作導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)是五礦有色價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)雖然和總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，但是自身有很強(qiáng)的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對比較獨(dú)立，母公司沒有能力進(jìn)行管理 20 業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計劃來實(shí)現(xiàn) 年度供貨合同 季度交貨計劃 月度交貨計劃 價格機(jī)制 合同價格 可接受的價格風(fēng)險上限 可接受的價格風(fēng)險下限 約定的利益分享?xiàng)l款 約定的風(fēng)險分擔(dān)條款 商務(wù)機(jī)制 其它條款 ?年度產(chǎn)品交易量 ?交貨的約定 ?結(jié)算和付款機(jī)制的約定 ?物流管理和費(fèi)用的約定 ?協(xié)調(diào)機(jī)制 ?合同的設(shè)計應(yīng)參照五礦有色的《年度經(jīng)營計劃和預(yù)算》，合理控制政策資源和配額資源管理和分配 ?合同和計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi) ?合同應(yīng)提交 董事會批準(zhǔn)（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)） ?跨度 4～ 6個季度，每個季度滾動修訂一次 ?第一個季度為執(zhí)行計劃 ?跨度 3～ 6個月度，每月滾動修訂一次 ?第一個月度為執(zhí)行計劃 展開 能力發(fā)展 子公司 長期合同與滾動修訂的短期交付計劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制 ?產(chǎn)品系列 ?質(zhì)量 ?成本 ?生產(chǎn)能力 21 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 22 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 在集團(tuán)管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展 23 集團(tuán)核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩陣式 職能式組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 總裁 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 開發(fā) 財務(wù) 市場 開發(fā) 財務(wù) 市場 開發(fā) 財務(wù) 市場 總裁 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 財務(wù) 市場 財務(wù) 市場 財務(wù) 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 銷售 財務(wù) 市場 這幾種結(jié)構(gòu)各有所長 24 1. 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷 3. 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4. 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 由事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對比可以看出，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)高度變化的市場環(huán)境 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 市場 優(yōu)勢 1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2. 促進(jìn)深層次技能提高 3. 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權(quán) 1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 25 集團(tuán)組織的層級數(shù)量 組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)則 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和管理要求 法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ?最高層 ?中間層 ?基層 ?準(zhǔn)則的類型 — 功能劃分 — 產(chǎn)品 /對象劃分 — 地區(qū)劃分 ?準(zhǔn)則的數(shù)量 — 單維的 — 矩陣組織 — 多維立體矩陣組織 ?資產(chǎn)管理 ?財務(wù)領(lǐng)導(dǎo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?操作領(lǐng)導(dǎo) ?獨(dú)立法人子單位 ?非獨(dú)立法人子單位 在進(jìn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時要注意層級、準(zhǔn)則、管理要求和法律結(jié)構(gòu)四方面的要素 26 不同導(dǎo)向的管控模式，對組織結(jié)構(gòu)的選擇有其傾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型組織結(jié)構(gòu) 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 最可能選擇的組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 也可能選擇其它類型或混合組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 27 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 28 在戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯募瘓F(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和全面計劃預(yù)算體系為主要管理手段和流程 遠(yuǎn)卓認(rèn)為，五礦有色應(yīng)采用以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ? ? 投資活動以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為目的 ? 新投資的項(xiàng)目以控股子公司為主 ? 五礦有色總部能力主要集中在貿(mào)易領(lǐng)域和市場的把握能力上，采用操作控股有難度 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實(shí)施監(jiān)控 績效考評和激勵體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 戰(zhàn)略 運(yùn)營結(jié)果 人員業(yè)績管理流程 信息管理和匯報 公司業(yè)績管理流程 衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo) 行動計劃工作行為 企業(yè)績效管理模塊 員工績效管理模塊 29 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 30 戰(zhàn)略活動 業(yè)績 管理 經(jīng)營活動 資本支出 預(yù)算 財務(wù) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 經(jīng)營 計劃 銷售計劃 信息技術(shù)計劃 投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標(biāo) 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務(wù)能力