【正文】 項目啟動過程存在哪些可以改進的地方 63 | Presentation Title | Month 2023 5 項目計劃過程 制定項目管理計劃 ? 項目章程 ? 其他規(guī)劃過程的輸 出 ? 事業(yè)環(huán)境因素 ? 組織過程資產(chǎn) 輸入 ? 項目管理計劃 輸出 ? 專家判斷 工具與技術(shù) 項目管理主要內(nèi)容 ? (本部分結(jié)合 EPC 工程總承包的特點，講述 PMBOK總結(jié)的項目管理 9個方面的內(nèi)容，其中項目采購管理已在創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項目合同管理 ) ? 項目集成管理 ? 項目范圍管理 ? 項目進度管理 ? 項目成本管理 ? 項目質(zhì)量管理 ? 項目人力資源管理 ? 項目信息溝通管理 ? 項目風險管理 ? 項目合同管理 項目計劃編制過程 ? 項目計劃是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理項目實施。因此， 承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責任，雇主不應為承包商的失誤承擔責任。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。 案例分析 ? 但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)， 雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質(zhì)勘查時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。但是，實際上該項目不是完整的 EPC 項目，招標前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進行變更。 案例分析 ? 某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標 合同 價款約 1. 1億美元 . 項目承包形式為 EPC，合同通用條件采用 1995 版 FIDIC EPC 合同 通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。 ? 討論： ? 原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。 ? 項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。 ? 項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認后正式發(fā)表。 ? 項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括： ? 雇主代表和承包商代表； ? 聯(lián)絡渠道； ? 文件交付； ? 文件審核批準； ? 變更程序； ? 報告制度； ? 雇主檢驗； ? 重要會議； ? 現(xiàn)場管理； ? 考核驗收等。 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序 ? 項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。 ? 發(fā)表 《 項目實施計劃 》 。 ? 項目開工會議的主要內(nèi)容： ? 正式宣布成立項目組織。 召開項目開工會議 ? 項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后 4~5 周內(nèi)召開。 ? 公司應對項目經(jīng)理下達 《 項目管理目標責任書 》 。 ? 項目經(jīng)理應具備相應的資質(zhì)（ PMP）及公司規(guī)定的任職條件。 任命項目經(jīng)理 ? 工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。 ? 討論 ? 不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。 ? 補充文件。 ? 中標函。 ? 承包商建議書。 ? 雇主要求。 合同文件盡量完整、詳盡 ? 工程總承包合同文件應包括： ? 合同通用條件。 ? 討論： ? “低價成交，高價索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。 ? “低價成交，高價索賠”的方法不可取。 明確界定合同項目的范圍 ? 項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。 ? 不可抗力。 ? 工程總承包項目風險包括： ? 雇主應承擔的風險；在合同條件中載明。 ? 分擔風險的一方應擁有相應的風險費用。 ? 誤區(qū)：雇主以最低價中標；承包商通過偷工減料贏得利潤。 ? 討論： ? 為實現(xiàn)雙贏，承包商應有能力創(chuàng)造效益，工期短、成本低、保證質(zhì)量；雇主應支付給承包商合理的費用和利潤。 ? 承包商方： ? 通過實施項目獲得合理的利潤。 ? 減少雇主實施項目的風險。 ? 合同文件盡量完整、詳盡。 ? 堅持滿足需要的質(zhì)量。 ? 堅持合理的工期。 ? 合理分擔風險的原則。 簽訂工程總承包合同 ? EPC工程總承包應堅持在合同條件下啟動。 ? 項目啟動過程必須通過合同文件確定項目范圍， 因此項目啟動過程屬于項目范圍管理的一個子過程。后來在承包商進一步索賠時雇主又拒絕補償，雙方因此以及其他原因發(fā)生糾紛，最終雇主終止合同并將糾紛提交國際仲裁。但是，在工程實施過程中，雇主將現(xiàn)場移交給承包商的時間實際上是 5 月初，因此雇主移交現(xiàn)場延誤了40天，現(xiàn)場移交延誤影響了工程進度，并增加了費用。 案例分析 ? 某公司在中亞某國承接了一個商業(yè)中心建設(shè)項目，按照合同規(guī)定， 雇主在開工日前一天將所有的建筑工地移交給承包商，并簽署現(xiàn)場交接報告。事先向承包商發(fā)送通知并說明細節(jié)，但是，合同沒有規(guī)定，如果雇主沒有履行通知義務的法律后果。 關(guān)于 FIDIC EPC 合同雇主義務規(guī)定 ? 承包商應注意合同關(guān)于雇主索賠規(guī)定的使用加強合同履行過程中的索賠管理。同時，承包商應盡量爭取保留合同的此項規(guī)定。因為合同規(guī)定，只有在承包商提出要求的情況下，雇主才有義務在收到該要求 28 天內(nèi)提交資金證明。同時，承包商應盡力爭取合同規(guī)定，雇主能夠保障承包商取得勞工進入許可、進口材料免稅許可、工程稅收免除許可等工程項目的優(yōu)惠政策。 關(guān)于 FIDIC EPC 合同雇主義務規(guī)定 ? 應注意合同關(guān)于雇主主協(xié)助承包商辦理證照與許可義務的規(guī)定，雇主應當協(xié)助承包商獲得相關(guān)法律文本以及各類許可證照和批準，包括工程設(shè)計、施工、竣工、保修所需要的許可， 貨物結(jié)關(guān)、承包商設(shè)備運離現(xiàn)場的許可、承包商人員出入境簽證等。按照第 款 [確定 ] 的規(guī)定，承包商如對雇主決定不滿，應當在收到雇主決定通知后 14 天內(nèi)，向雇主提交不滿通知。在收到承包商的索賠通知后，雇主應按照第 款 [確定 ] 的規(guī)定，就此項要求作出商定或確定。合同可以規(guī)定一個時間一次性交付現(xiàn)場，也可以規(guī)定兒個不同的交付時間，現(xiàn)場不同部分分階段交付。 關(guān)于 FIDIC EPC 合同雇主義務規(guī)定 ? 合同應當明確約定交付現(xiàn)場的時間和條件，雇主沒有按照規(guī)定時間交付現(xiàn)場時，承包商應當注意及時索賠。 ? 注意：雇主代表沒有解除合同的權(quán)力 不適宜使用 FIDIC合同的情況 ? 如果投標人沒有足夠的時間或資料，予以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設(shè)計、風險評估和估算 (特別是考慮到第 和 )； ? 如果設(shè)計內(nèi)容涉及相當數(shù)量的地下工程，或投標人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程； ? 如果雇主要嚴密監(jiān)管或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙； ? 如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。中國工程咨詢協(xié)會 1996年代表中國參加了 FIDIC，成為 FIDIC的正式成員國?，F(xiàn)總部設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。 ? FIDIC( F`ed`eration Internationale Des Ing`enieurs Conseils)是國際咨詢工程師聯(lián)合會的簡稱，該聯(lián)合會于 1913 年在歐洲比利時根特成立，現(xiàn)總部在瑞士洛桑。 ? 討論： ? 目前我國工程總承包合同條款過于粗淺。 ? 符合公平原則，兼顧合同雙方利益。 ? 合同談判遵守國際慣例的好處： ? 減少歧義；同一詞語表達同一事件。 ? 在一定范圍內(nèi)眾所周知的。 ? 分析：？ 電廠工程 EPC 總承包的主要工作內(nèi)容 27 | Presentation Title | Month 2023 3 國際 EPC工程承包和 FIDIC合同 國際總包工程的特點 ? 工程所處的地理位置不同 ? 適用的建筑規(guī)范不同 ? 適用的法律不同 ? 文化、風俗習慣與宗教習俗不同 ? 語言不同 ? 競爭激烈程度不同 ? 工程項目管理不同 ? 國際工程項目資金的管理與使用與國內(nèi)項目不同 遵守國際慣例 ? 國際慣例的基本條件： ? 在一定范圍內(nèi)一貫地、經(jīng)常地、反復地采用的。點火當天，電站燃氣輪機組在運行 5 分鐘后，直接升至額定轉(zhuǎn)速3000 轉(zhuǎn)。該公司在工程竣工后，還必須保證點火發(fā)電，并且達到合同規(guī)定的性能指標。 ? 大型項目總承包中的 E，為減少雇主和承包商的風險，趨向于從詳細設(shè)計開始。 ?效果： ?協(xié)調(diào)費用減少； ?返工減少； ?工期縮短； ?質(zhì)量提高； ?浪費減少。 工程項目管理模式的演變和發(fā)展 (續(xù) )——工程總承包的經(jīng)濟增長點 承包管理費 開車費用 施工費用 材料費用 設(shè)計費用 設(shè)計費用 材料費用 施工費用 開車費用 雇主管理費 雇主管理費 協(xié)調(diào)費與浪費 協(xié)調(diào)費與浪費 投資節(jié)省 雇主管理模式 總承包管理模式 ?效益增長點： ?工程公司經(jīng)驗； ?內(nèi)部協(xié)調(diào)； ?深度交叉； ?綜合質(zhì)量控制。 ? 設(shè)計 ——采購 ——施工的一體化以及交叉作業(yè)隊 EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。 ? 雇主對項目設(shè)計的控制力降低。 ? 分承包商角色。 ? 爭議裁決委員會角色。找講師 中國最大的培訓講師選聘平臺 國際 EPC工程總承包 項目管理實務 方瑩 1 項目管理概論 3 | Presentation Title | Month 2023 誰能把過去的一切忘記 ,誰就能成功 卡洛斯 .戈恩 技術(shù)人員的思維模式 ? 真理 (Truth) ? 智商 (IQ) ? 科學 (Scientific) ? 唯物導向 (Objective) ? 研究 (Research) ? 執(zhí)著 (Persist) ? 特性 (Feature) 商務人員的思維模式 ? 最優(yōu) (Optimal) ? 情商 (EQ) ? 創(chuàng)意 (Creative) ? 唯人導向 (People) ? 溝通 (Communication) ? 彈性 (Flexible) ? 效益 (Benefit) 思維模式的轉(zhuǎn)變 Crossover 項目的類型 成本 ——時間 (勞動工時 ) 家庭 活動 學術(shù) 論文 書籍 房屋 裝修、婚禮 市場 調(diào)查 系統(tǒng)實施 審計 籌款 政治 活動 船舶 摩天大樓 洲際 高速公路 國際事務 奧運會 幾十美元 成百上千美元 成千上萬美元 數(shù)百萬美元 幾十億美元 復雜性 個人 小組 組織 多組織 多國 影片 公司合并 構(gòu)建 化工廠 機場 德爾塔 洪水控制 巴拿馬 運河 英吉利海峽 隧道 迪斯尼 樂園 諾曼底 登陸 拉格朗日 水電站 曼哈頓 計劃 阿波羅 空間站 登陸 火星 公司 活動 主要 訴訟 資源 (石油、天然氣 ) 勘探 基礎(chǔ)研究 應用研究 勘探 考察 (南極、珠穆朗瑪峰 ) 風險 小 較大 非常大 大 ? 項目管理就是通過一系列的步驟 ,對項目的時間、成本、質(zhì)量以及范圍進行管理 ? 改變范圍將會對進度和時間產(chǎn)生影響，需要對時間或其它約束條件進行調(diào)整 ? 同理，改變其中一個或幾個約束條件也需要對范圍作出調(diào)整，或?qū)椖康钠谕底鞒鲂薷? 什么是項目管理 范圍 質(zhì)量 成本 時間 平衡 PMBOK（第 5版） 項目管理過程組和知識領(lǐng)域表 項目管理理論和應用模型 行業(yè)應用 知識體系 任務視角 領(lǐng)導力視角 系統(tǒng)視角 項目干系人視角 商務視角 合同視角 研究視角 項目采購管理 項目風險管理 項目溝通管理 項目質(zhì)量管理 項目成本管理 項目范圍管理 項目整體管理 項目時間管理 項目人力資源管理 項目管理技能要求 項目管理知識體系 項目管理知識 體系指南 PMBOK指南 RFA** Ready for Acceptance RFS** Ready for Service RFV ** Ready for Validation RFD ** Ready for Develop. Accountable： Sales Lead (CAM) P1 Offer Strategy Planning P2 Offer Preparation P3 Negotiation P4 Contract Booking, Project