【正文】 . EVA和戰(zhàn)略實施的關(guān)系4. EVA與薪酬激勵l 應(yīng)用 EVA進行經(jīng)營決策練習(xí)全球經(jīng)驗 中國實踐目錄 45集團戰(zhàn)略形成后，需要通過承上啟下的戰(zhàn)略實施工具－戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實施方案、年度計劃及預(yù)算關(guān)注重點與主要內(nèi)容? 戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性? 年度計劃和預(yù)算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預(yù)測，并需要具體的行動方案和計劃? 實施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標逐年滾動。s RD expense 1,650 1,800 2,000 Amortized over 5 yearsAmortization from 1991 290 1992 300 300 1993 310 310 310 1994 320 320 320 1995 330 330 330 1996 360 360 1997 400 RD Amortization 1,550 1,620 1,720 Accumulated RD Expense 7,750 9,600 11,600 Accumulated Amortization 5,400 7,020 8,740 Capitalized RD 2,350 2,580 2,860 35In $MMDrugco NOPAT 199736In $MMDrugco EVA Taxes37In $MMDrugco EVA Capital 199738In $MMDrugco EVA39l EVA經(jīng)濟增加值管理體系介紹l EVA價值管理體系應(yīng)用探討1. EVA與業(yè)績衡量2. EVA與集團資源分配3. EVA和戰(zhàn)略實施的關(guān)系4. EVA與薪酬激勵l 應(yīng)用 EVA進行經(jīng)營決策練習(xí)全球經(jīng)驗 中國實踐目錄 40向向 EVA表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)增加表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)增加投資，是投資，是 “好錢好錢 ”變變 “壞錢壞錢 ” (feed the dog)對對 EVA 表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)收縮表現(xiàn)差的業(yè)務(wù)收縮投資，將資金運用到回報更投資，將資金運用到回報更高的項目上，也是增加企業(yè)高的項目上，也是增加企業(yè)價值的好方法價值的好方法向向 EVA表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)增表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)增加投資，是增加企業(yè)價加投資，是增加企業(yè)價值的最佳途徑值的最佳途徑對對 EVA表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)不加表現(xiàn)好的業(yè)務(wù)不加投資甚至收縮投資是投資甚至收縮投資是 “又要又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃馬兒跑得好，又要馬兒不吃草草 ”(starve the star)√√正正 0 負負資本投資增長率資本投資增長率EVA表現(xiàn)表現(xiàn)0 正正EVA在做為財務(wù)分析工具還可以幫助管理者對業(yè)務(wù)組合進行準確的資源分配決策41在分配集團戰(zhàn)略資源時，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標當(dāng)期 EVA貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿?/與主業(yè)相關(guān)性 ? EVA中心的技能? EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系? 稅收差異? 法律政策等等當(dāng)前 EVA值低 高一般 優(yōu)秀? 行業(yè)吸引力? 競爭地位? 重組 /合理化的機會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 重點投入 明星項目 及時撤出 現(xiàn)金牛42針對不同類型的項目，集團在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前 EVA值低 高一般 優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性 ②A ① ③ ②B關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異 :對于 ① 類 項目，集團應(yīng)重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于 ② B類 項目，應(yīng)通過收取較高資本費用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對于 ② A類 項目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對于 ③類 項目則應(yīng)及時撤資。EVA與薪酬激勵薪酬激勵182。EVA與集團資源分配182。EVA與業(yè)績衡量182。EVA價值管理體系回顧182。 理論上可行的但并不實用167。 最優(yōu)化地運用 5個標準 167。 運用同行業(yè)基準比照 167。 對股金成本的認知 167。22定義 EVA 中心 : 關(guān)鍵原則? 衡量 : – 要涉及所有的相關(guān)的收益與成本– 包括從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入– 包括運營成本和資本成本? 簡潔 : – 盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分攤– 減少對沉沒成本的關(guān)注? 一致性 : – 保證三個主要方面保持一致性 :? 決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性 )? 業(yè)績衡量? 激勵? 責(zé)任制度 : – 分攤所增加資源的成本– 保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán)– 在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性23集團公司不同層級 EVA中心的劃分－示例集團總部集團總部子公司 A子公司 C子公司 D子公司 E不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司的子集團公司 子公司 B不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司的子集團公司不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)板塊的子集團公司的子集團公司一級一級 EVA中心中心二級二級 EVA中心中心三級三級 EVA中心中心… … 四級四級 EVA中心？中心？24現(xiàn)金科目到經(jīng)濟概念非經(jīng)常項目沖銷計提到現(xiàn)金標準營業(yè)外收支會計制度下一些現(xiàn)金成本被會計制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費用，視為期間費用， EVA則視其則視其為投資，需若干年攤銷為投資，需若干年攤銷強調(diào)實際現(xiàn)金資本變動情況，強調(diào)實際現(xiàn)金資本變動情況，淡化單純會計準備計提事件淡化單純會計準備計提事件? 各項準備計提（目前為各項準備計提（目前為 8項）項）? 商譽攤銷