【正文】 統(tǒng)計，需要官員審批定奪的事項，僅中央各部委就有 2800多項。 資料來源： 康慶 ,陳文勇 , 《政府轉(zhuǎn)型辦事不難》 ，《 成都日報 》， 2023年 10月 21日 政府績效管理創(chuàng)新 政府組織績效考核中存在的問題 政府組織具有一些共同的特點： （ 1）有多重 (有時是互相沖突 )的使命； （ 2）很少直接面對競爭； （ 3）很少直接經(jīng)受政府績效所導(dǎo)致的直接后果； （ 4）根本不清楚績效的底線 (甚至不進行績效評估 )； （ 5）極少對顧客負責(zé) 。成立由專家、學(xué)者和領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門組成的績效評估考核委員會，對各部門分類評估考核。 包括建設(shè)高效的服務(wù)流程，建設(shè)民主科學(xué)的公共決策機制，建設(shè)“顧客導(dǎo)向型”便民服務(wù)機制，建立高效政務(wù)服務(wù)體系等幾大主題內(nèi)容全面“亮相”！ 《意見》指出，要引入公共部門質(zhì)量管理認證理念。 資料來源：閆向軍：《解讀“新兗現(xiàn)象” —— 山東兗州新兗鎮(zhèn)發(fā)展紀實》，《人民日報 村干部有了奔頭，也有了動力，千方百計尋求發(fā)展。 目前，已為十個村的書記和主任辦理了養(yǎng)老保險。收入高的每月可達近千元，低的僅三四百元。 考核結(jié)果的運用： 鎮(zhèn)黨委、政府建立 村干部工資新制度 ，把 “ 村官 ” 的工資納入鎮(zhèn)財政。而村干部因待遇低，無國家干部身份，成了出力不得利的苦差事，部分村的干部出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象。有的送最低檔次公務(wù)員進行培訓(xùn)，使其在限定時間內(nèi)掌握一定的知識和技能，為他繼續(xù)留在原崗位就職創(chuàng)造條件。 地方政府（以桑德蘭市為例）： 被評為 A檔的，要在當(dāng)年內(nèi)提升，工資增長 6%；被評為 B檔的，要在第二年內(nèi)提升，工資增長 4％；被評為 C、 D兩檔的，職位不升，工資增長 2％；被評為 E檔的，職位不升，工薪不增。 中央政府： 內(nèi)閣辦公室規(guī)定： 在公務(wù)員績效評估中，當(dāng)年被評為一級的，在第二年加薪 1000英鎊；二級的加薪 500英鎊；三級的加薪 100英鎊；四級、五級的不能加薪。 中央政府部門普遍與加薪掛鉤， 但不直接與晉職掛鉤，只是可以作為職位升遷的依據(jù)，在職位有空缺時，優(yōu)先加以考慮。 再評定、再確認： 如果考核工作的負責(zé)人對上述評定和調(diào)整的結(jié)論進行審查以后認為不合適，則命令上述評定者和調(diào)整者進行再評定、再確認。 調(diào)整： 由考核工作的負責(zé)人從評定者的上級中指定調(diào)整者，對評定結(jié)果進行認定，如果認為評定不公平，則進行調(diào)整。日本公務(wù)員工作考核程序分為評定、調(diào)整和確認三個階段，并在此基礎(chǔ)上進行再評定和再確認。美國考核制度規(guī)定，公務(wù)員對評定的結(jié)果不服，可以向考績委員會申訴，還可以向復(fù)審委員會申請復(fù)審。美國的主管長官在評定考績結(jié)果時，事先與被考核人商談，聽取意見后，再評定結(jié)果，尊重被考核者的民主權(quán)利。 美 國 美國實施考核的機關(guān)由 直接主管長官任考核員 ，負責(zé)長官任復(fù)核員。如果管理者的評估報告符合實際，上級復(fù)議人員要向被評估人講明調(diào)查核實的情況。管理者的上級接到評估復(fù)議申請后，要組織專門人員進行調(diào)查核實。 (6)被評估人向上級提請評估復(fù)議。本部門每個工作人員全年的工作業(yè)績，對部門整體目標的影響，服務(wù)是什么水平，靈活、判斷和執(zhí)行能力，管理者要客觀地作出綜合評價。 (5)管理者寫對被評估者的評價報告。 (4)個人寫出評價材料。 在當(dāng)年的 6月 份，部門的管理者要與工作者一道，對本人年度目標的落實情況進行檢查，哪些目標實現(xiàn)了，哪些目標沒有達到，主客觀原因有哪些。要寫明自己實現(xiàn)個人年度目標的有利條件和不利因素，以及準備采取的必要措施。 (2)個人制定年度目標。在討論醞釀過程中，對年度目標中的內(nèi)容，無論是管理者還是工作者，都有權(quán)充分發(fā)表自己的見解。 公務(wù)員所在部門根據(jù)擔(dān)負的政府職能，制定全年的工作目標，提出質(zhì)和量的要求，分析實現(xiàn)目標的可行性，實現(xiàn)目標的具體做法。既可以個別實證，也可以集體展覽，由考核官從中比較，評定等級。 成果實證法。 人員比較法。 工作標準法 (美國 )。先規(guī)定考核項目，每項一至五等，然后按此制成因素級評法。它適用于領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作比較了解，容易評定的考核。 美國 設(shè)立 “ 考績司 ” 、 “ 考績委員會 ” 專門負責(zé)考核工作。 考核方式要民主化 法 國 負責(zé)公務(wù)員考核工作的人事管理協(xié)議委員會由公務(wù)員代表、機關(guān)長官指派各占半數(shù)的人員組成，他們共同決定考績，并就考績分數(shù)等提出意見和建議，供機關(guān)長官參考。但在大家心目中，“ 基本稱職 ” 與 “ 不稱職 ” 似乎可以劃為同一類， 都是很不好的，所以領(lǐng)導(dǎo)在使用時也非常慎重。他們是 “ 稱職 ” 與 “ 不稱職 ”之間的一些人。 1996年 11月 海淀區(qū)頒布《海淀區(qū)國家公務(wù)員考核試行辦法》，將考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職 4個等級， 增加了 “ 基本稱職 ” 一個等級 ，較難完成年度工作目標，工作達標困難，工作中造成輕微失誤或造成一定范圍的不良影響 ” ，被評為這個等級的，不能享受當(dāng)年行政獎勵和年終獎金。進一步改善了加權(quán)系數(shù)，如 “ 科員 ” 級德才表現(xiàn)占 30％，工作實績占 70％。 1990年，海淀區(qū)對考核進行了改進， 將職務(wù)劃分為處、科、相當(dāng)科、科員、工勤 5個系列，對不同級別的考核要素根據(jù)實際情況做了不同設(shè)計，根據(jù)不同職務(wù)的責(zé)任權(quán)重，在要素內(nèi)容的設(shè)計上突出重點。了解程度中，了解為 l，比較了解為 0． 8，一般了解為 0． 6。如，工作成績權(quán)重為 0． 1，工作效率為 0． 15，政治理論水平為 0． 05，口頭表達能力為 0． 03。該體系運用了加權(quán)系數(shù)的定量測評方法，突出了各要素之間不同的重要程度。 北京海淀區(qū)的 “ 目標管理責(zé)任制考核體系 ” 1989年北京海淀區(qū) 建立起 “ 目標管理責(zé)任制考核體系 ” ，首次引入 定量考核方法 。嚴重的還要受處分。評定結(jié)果分為 A、 B、 C、D、 E五等，每一項目都要給出等次，并進行綜合評定等級。要充分體現(xiàn)評估是一個全公開的過程，也是一個相互溝通的過程。貿(mào)工部雖然把評估標準定為七個檔次，但仍是由前述的五級標準演變而來的。 貿(mào)工部式的分檔法。 公務(wù)員學(xué)院式的分檔法。 評估標準分為五個級別檔次，即：一級最出色；二級比較出色；三級能夠達到標準要求；四級需要改進；五級業(yè)績不佳，不能接受。這樣，一方面可使公務(wù)員明確自己的職責(zé)，便于對公務(wù)員進行監(jiān)督，提高行政效率；另一方面可以使公務(wù)員明確自己的努力方向，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。 1978年美國的文官改革， 法定聯(lián)邦政府各機關(guān)自行研究制定本機關(guān)的制度。 美國的公務(wù)員考核 美國 1920年開始實行統(tǒng)一制度， 將公務(wù)員考核的內(nèi)容按工作性質(zhì)確定為若干項，然后由主管人員對公職人員逐項打分，各項相加的總分即為考核成績。 評分和鑒定的綜合就是每個公務(wù)員的考核結(jié)果。評分分為 5等： 60分為很低劣， 80分為較低劣， 100分為符合標準， 125分為優(yōu)良， 140分為優(yōu)秀。 英國注重通才人才培養(yǎng)， 績效評估內(nèi)容較廣泛：（ 1）觀察和分析問題的能力；（ 2）溝通與交流的能力；（ 3）崇尚客戶的意識能力；（ 4）宏觀決策力；（ 5）處理人際關(guān)系的能力；（ 6）領(lǐng)導(dǎo)和管理的能力；（ 7）組織意識的能力；（ 8）高效率工作的能力；（ 9）計劃與組織能力；（ 10）全局意識能力 法國的公務(wù)員考核 鑒定： 以公務(wù)員的工作表現(xiàn)及工作能力為主要依據(jù)，尤其重視學(xué)識、工作效率和組織效率，同時參考公務(wù)員在執(zhí)行職務(wù)中表現(xiàn)出來的各種品質(zhì)，這屬于考核中定性的部分。 英國對公務(wù)員的日常工作隨時進行監(jiān)督與考核以明其勤惰，見其優(yōu)劣。 ?具體指標： 與董事長相同，其中，以第 1— 6為依據(jù)，決定總經(jīng)理的基本年薪，并決定升降級；以第 7— 9為依據(jù)，決定其效益年薪，其中凈資產(chǎn)利潤率占考核比重的 40%，實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的60%。 企業(yè)目標管理與績效考核常模 ? 年度工作規(guī)劃 ? 考核目標分解 ? 績效考核總流程 ? 對董事長的考核 ? 對總經(jīng)理的考核指標 ? 對考核結(jié)果的處理 考核指標 98年度指標 99年度指標值 備 注 公司總?cè)藬?shù) 5000人 6000人 本科以上 部門數(shù) 工人 ∶ 管理 ∶ 銷售 30% 12 8∶ 1∶ 1 35% 10 8∶ 0． 5∶ 0． 5 總產(chǎn)值 （ 億元 ） 12 20 人均產(chǎn)值 （ 萬元 ） 生產(chǎn)銷售比 毛利率 純利率 生產(chǎn)成本總費用比 24 10∶ 8 30% 10% 40% 33 10∶ 9 35% 15% 35% 深圳 98年優(yōu)秀企業(yè)標準 70萬元 工資的總費用比 固定資產(chǎn)折舊 管理費用比 廣告費用比 科研總費用比 30% 10% 5% 5% 10% 25% 15% 4% 4% 15% 員工滿意度 80% 85% 以專業(yè)顧問公司的調(diào)研為準 人員流失率 10% 8% 其中計劃內(nèi)流失占 25% 同類產(chǎn)品信譽排名 全國第 5名 全國第 3名 以行業(yè)協(xié)會的排名 為準 中層干部管理模式 硬漢型 綜合型 企業(yè)文化的主要衡量標準 考核目標分解 ?人力資源部考核目標 ?生產(chǎn)部門考核目標 ? 研發(fā)部門考核目標 ? 營銷部門考核目標 人力資源部考核目標 ? 員工招聘： 1000人 ? 學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科學(xué)歷者由 30%上升為 35% ? 績效考核和各層次的測評 （ 1） 企業(yè)決策層測評：年底 （ 2）部門經(jīng)理的績效考核（季度）和測評（年底） （ 3）員工績效考核：月份 ? 工資福利制度的完善和執(zhí)行 ? 調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，精簡兩個部門 ? 各部門職能描述和崗位職責(zé)描述 生產(chǎn)部門考核目標 ? 增加產(chǎn)值： 8億 ? 增加員工： 900人 ? 材料耗損：降 5% ? 改善管理素質(zhì) ? 調(diào)整學(xué)歷結(jié)構(gòu) ? 崗位職責(zé)及職能需求描述 研發(fā)部門考核目標 ? 增加新產(chǎn)品： 3個 ? 引進新設(shè)備： 2套 ? 增加研發(fā)人員： 50人 ? 幫助生產(chǎn)部壓耗增產(chǎn) ? 新產(chǎn)品投產(chǎn) ? 崗位職責(zé)及職能需求描述 營銷部門考核目標 ? 增加銷售指標： 8億 ? 增加分公司： 5個 ? 增加營銷人員： 50名 ? 營銷培訓(xùn)： 50小時 /年 績效考核總流程 工作目標 工作規(guī)范 考核指標和程序 簽訂目標責(zé)任書 監(jiān)督與檢查 實施考核 反饋與改進 對董事長的考核 ?考核要素： 1． 企業(yè)發(fā)展方向 2． 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 3． 資產(chǎn)的增值保值 ?具體考核指標： 1． 總資產(chǎn) 2． 凈資產(chǎn) 3． 實現(xiàn)利潤總額 4． 上交利稅額 5． 銷售總額 6． 創(chuàng)匯總額 7． 凈資產(chǎn)增長率 8． 實現(xiàn)利潤的增長率 9． 凈資產(chǎn)利潤率 其中 ， 第 1— 6款為依據(jù) ， 決定董事長的基本年薪 ， 并決定升降級；第 7— 9款為依據(jù) ， 決定其效益年薪 ， 其中凈資產(chǎn)利潤率占考核比重的 60%， 實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的 40%。 （ 二 ） 員工面談前需準備的工作 對自己的工作要有總結(jié) ， 對照目標 ， 取得