【正文】 現(xiàn) 300萬的目標利潤為一個重要指標n 銷售 員以崗位職責為依據(jù)制定自己的工作行動方案 ,舉例如下187。咨詢工具：績效管理目標分解工具73運營驅動因素產品周期 , 質量 , 支付條件客戶驅動因素滿意度 , 忠誠度 , 服務 , 等等員工驅動因素滿意度 , 雇用成本 , 等等咨詢工具： “ 價值樹 ” 的建立 財務驅動因素 年銷售額 , 成本 , 利潤 , 銷量 , 等等74舉例咨詢工具： “ 價值樹 ” 舉例說明75價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關注客戶退回的產品數(shù)量整體比率服務質量客戶退回的產品數(shù)量產品 自身缺陷率團隊職責 員工職責 個人目標細化指標首要指標 個人要求業(yè)務戰(zhàn)略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 關注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產品的知識客戶認同運送時間產品及時供貨情況客戶服務系統(tǒng)運行 減少所 負責產品的退回率”客戶滿意度76部門指標的分解 – 由上而下n 公司層績效指標n 部門層績效指標n 團隊層績效指標n 個人層績效指標二一部門一 部門二 部門三團隊與個人77分層次制定平衡分數(shù)卡由公司層的平衡分數(shù)卡由上至下制定部門層的平衡分數(shù)卡公司－總經理部門層面公司層面部門 1部門 4部門 5部門 3部門 278關鍵績效指標的層級關系－79關鍵績效指標的層級關系－內部營運總經理 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況?投資銀行總部?經紀業(yè)務總部?債券部?資產管理部?資金運營部?基金管理部?交易室?企業(yè)購并部?風險投資部?電腦部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產品開發(fā)小組?研究咨詢部?計劃財務部?清算部?稽核室?人力資源部?綜合管理部?法律監(jiān)察室?黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況80關鍵績效指標的層級關系－客戶市場債券部總經理企業(yè)購并部投資銀行總部 經紀業(yè)務總部 資產管理部其它參考部門?基金管理部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度 外部客戶滿意度內部客戶滿意度81關鍵績效指標的層級關系－人力資源總經理 員工培訓時間員工滿意度人力資源部人均培訓時間員工滿意度人均培訓時間員工滿意度?投資銀行總部?經紀業(yè)務總部?債券部?資產管理部?企業(yè)購并部?資金運營部?風險投資部?基金管理部?交易室?電腦部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產品開發(fā)小組?研究咨詢部?計劃財務部?清算部?稽核室?綜合管理部?法律監(jiān)察室?黨委辦公室82部門指標的構成 – 量化與非量化指標n 量化績效指標187。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “ 評估者 ” 。4 長期目標值是指未來三年的目標值。什么是業(yè)務流程 ?57流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能級體制的界限 ,直達客戶從業(yè)務流程的角度看問題58業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核 BPR是一種改進 ,它的目標是通過重新設計組織經營的流程 ,使流程的增值內容最大化 ,非增值內容最小化 (包括降低運營成本 ,控制營運風險 ,提高營運效率三方面 ),從而獲得績效的改進部門內部逐步改進與完善公司業(yè)務流程重組 戰(zhàn)略重組業(yè)務流程審核的方法59 業(yè)務流程分析 業(yè)務流程設計 業(yè)務流程實施?流程分析動員?找出主要存在的業(yè)務問題?選出要分析的流程?明確信息 ,數(shù)據(jù)收集的方法?明確制定流程圖的方法?建立未來流程的設想?制定優(yōu)化后的流程?建立未來流程實施的考核指標 ?制定新流程的實施計劃?為新流程順利實施而積極溝通?新流程實施結果評估和跟蹤業(yè)務流程審核方法簡介業(yè)務流程審核的方法60業(yè)務流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務流程審核的方法 61業(yè)務流程分析方法簡介 標桿比較業(yè)務流程審核的方法公司內部比較同業(yè)比較世界級比較624 可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？4 可實施 可采取行動來改進績效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標 ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？4 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質量測試63績效指標 (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡設立完成人才儲備的網(wǎng)絡設立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡建立共享的信息資源網(wǎng)絡初點素質模型、進行崗位分析初點素質模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內費用支出控制在財務預算內備注備注績效評價指標績效評價指標與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標的標的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標指標分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產生產經營經營目標目標的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項工項工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標n該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系所設計的績該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系所設計的績效考評指標效考評指標n以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整樣本64指標相互關系測試4 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標 A 指標 B關鍵績效指標的有效性測試65相互關系測試工作表樣張樣張66確定績效評價指標的權重 運用專家評分法確定關鍵績效指標權重4 邀請若干名公司財務及營運方面的專家4 單獨地對每個指標進行打分4 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)4 以此確定績效指標大類的權重 確定關鍵績效指標的權重67確定關鍵績效指標的權重工作表樣張樣張68目標值的定義 目標值是企業(yè)對未來績效的期望 ,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。 衡量目標值的可行性167。 獲取有關的借鑒信息167。 計算 KPI并建立基準績效值167。 建立 KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗 KPI167。 分析 KPI的可行性167。 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值167。 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致167。 獲取其他企業(yè)的績效考核指標167。 回顧戰(zhàn)略目標167。 績效文化的建立174。 考核工作的責任方 :各業(yè)務與管理部門負責人174。 考核體系的完善174。 員工能力素質評估表174。 考核工具的完善174。 不同部門187。 工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核187。平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵績效指標和目標值。在工作過程中就發(fā)生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題? 在業(yè)績考核周期結束后，就績效考核的結果與部門主管溝通24第二部分 ：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析 25n 業(yè)務部門，管理部門公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足股東 /董事會 /公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)－部門績效26四個維度：n 財務實現(xiàn)維度n 管理流程維度n 客戶服務維度n 人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工