【正文】 20:41:5320:41:5320:411/22/2023 8:41:53 PM1越是沒有本領的就越加自命不凡。 22 一月 20238:41:53 下午 20:41:53一月 211比不了得就不比，得不到的就不要。通常來講，導致員工業(yè)績低下的原因包括：v業(yè)務技能原因：因為本身業(yè)務技能與崗位要求不匹配、或沒有達到崗位規(guī)定的水平而導致工作業(yè)績低下。 浮動薪酬— 收益分享— 目標分享187。50%權重系數(shù)部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管95員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。 銷售活動n 具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面 :187。 分析歷史趨勢167。 考核結果的溝通 :各業(yè)務與管理部門負責人174。 n 結合公司預算體系 ,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求 .n 在各部門業(yè)績考核中 ,協(xié)同人力資源部 ,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)n 根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通 ,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒等21各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部? 為公司建議部門業(yè)績考核流程 ,提供業(yè)績管理與考核的工具 (包括目標制定的方法 ,部門考核指標體系等 ),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通? 在公司領導的總體安排下 ,組織進行部門考核工作 ,記錄考核過程與考核結果? 根據(jù)公司的人力資源政策 ,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通 ,會同財務部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒 ,職位調整或業(yè)務 /管理技能培訓等22各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人? 在目標制定的過程中 ,結合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求 ,與公司進行協(xié)商 ,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致? 配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排 ,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價 ,與公司領導就評價結果進行溝通23各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人? 與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識? 在自身崗位職責范圍內開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。 Y 理論— 人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的— 以滿足人的需要作為激勵的重要條件— “ 需求 滿足 ”187。 系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系252。 以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述252。 部門與個人績效管理流程的知曉174。 負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核在公司中組建 績效管理與考核領導小組 ,主要職能可以歸納為 :167。 考核工具的完善174。 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值167。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “ 評估者 ” 。 員工工作計劃187。100指導 反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標計劃威脅性的“ After the fact”主觀的，缺乏關于 “ why” 的清晰陳述 , 與完成了什么工作沒有關系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核 “ sessions” 激勵性的“ No surprises”真誠的，開放式的 , 誠實的 , 甚至是授權式的 解決問題101指導為什么是重要的 ?影響員工的績效幫助指導未來的績效提供機會來表達 :n 需求n 疑惑n 期望增強激勵和認同強調工作的努力方向使員工 /經(jīng)理能夠調整目標102指導應該是 …全年持續(xù)不斷的進行 .明確并增強在整個考核期對 KPI及行為的理解 .激勵員工取得更好的績效 .讓員工感受到參與和承諾意識 .處理關于績效的什么和怎么的問題 .及時且具體 .103 指導中的溝通技巧開放式的問題 舉例 : 不要這樣提問： “ 你是否認為你目前進行的項目太難了 ?” ，因為這樣問的回答只能是 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 。80＜ X≤100 分60＜ X≤80 分40＜ X≤60 分20＜ X≤40 分X≤20 分考核所得分值示例123績效應用 獎金的計算（例子）38,500110,000 55,000標準部門 : 100%個人 : 3財務主管（第五職級）：每年的基本工資： 110,000元總浮動獎金目標： 110,000元（占每年基本工資的 100%）－業(yè)績獎金目標： 55,000元（占總浮動獎金目標的 50%）－個人獎金目標： 55,000元（占總浮動獎金目標的 50%）55,00014,800 總工資234,800110,000 82,500 82,50014,800基本工資 補貼總工資289,800業(yè)績獎金 個人獎金優(yōu)秀部門 : 150%個人 : 5較差部門 : 70%個人 : 1 110,000 14,800總工資190,800+ 55,000 44,00027,500業(yè)績獎金＝目標獎金 利潤 （部門業(yè)績） 完成率＝ 55,000150 ％＝ 82,500個人獎金＝目標獎金的 150％＝ 55,000150 ％＝ 82,500業(yè)績獎金＝目標獎金 利潤 （部門業(yè)績） 完成率＝ 55,00070 ％＝ 38,500個人獎金＝目標獎金的 50％＝ 55,00050 ％＝ 27,500示例124績效應用 固定薪酬調整? 員工業(yè)績考核結果對固定部分的影響主要是通過調整員工固定薪酬在所對應的薪酬范圍內的相對位置和對崗位本身進行調整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明：v 如果員工在一定時期內（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)， 就需 考慮對該員工的薪酬在其所對應的薪酬范圍內進行調整，從相對低位調整至相對高位。如是工作態(tài)度原因導致業(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務技能原因導致業(yè)績水平低下，首先考慮培訓，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式 。 一月 21一月 2120:41:5320:41:53January 22, 20231意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023/1/22 20:41:5320:41:5322 January 20231一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 一月 2120:41:5320:41Jan2122Jan211世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。v 如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是 “ 與工作氛圍不協(xié)調 ” 或 “ 個人職業(yè)興趣使然 ” 造成，可以考慮換崗，將該員工調整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。1 2 3 4 51 2 3 4 5常見的考評錯誤116? 積極的或消極的傾向性錯誤有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向 . 常見的考評錯誤117績效考核討論之后，員工應能夠：? 了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效? 認識到如果目標設置得好，在各方面 達到一個人的期望績效并不難? 不會對全面的、正在進行的輔導和準備感到意外? 對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求。n 根據(jù)素質發(fā)展計劃跟蹤素質發(fā)展狀況。 了解證券同行業(yè)的薪酬水平 ,獲取全面 ,權威和及時的市場數(shù)據(jù)187。4 長期目標值是指未來三年的目標值。 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致167。 不同部門187。 向董事會報告有關薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項167。 績效管理理念的清晰174。 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析252。 案例分析4培訓議程第五部分： 2:40 3:10252。 馬斯洛 “ 需求層次理論 ”— 生理需要— 安全需要— 社交需要— 尊重需要— 自我實現(xiàn)需要187。目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。 員工個人指導機制 (Coaching/Mentoring System)的建立42第三部分 :系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察案例分析 43關鍵績效指標的確定（ KPI）草擬 KPI167。 設想初步的目標值167。 項目進展報告85員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表部門 :銷售部崗位 :銷售員評估指標目標利潤 300萬86員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表市場分析與預測客戶分析銷售活動備注部門 :銷售部崗位 :銷售員87員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。在績效管理周期的前端進行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。 培訓，通過業(yè)績考核的結果開展相應的培訓187。導致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：216。 一月 218:41 下午 一月 2120:41January 22, 20231行動出成果，工作出財富。 20:41:5320:41:5320:41Friday, January 22, 20231知人者智，自知者明。 8:41:53 下午 8:41 下午 20:41:53一月 21楊柳散和風，青山澹吾慮。 20:41:5320:41:5320:41Friday, January 22, 20231乍見翻疑夢，相悲各問年。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。n 工作分析中的關鍵職責通常是業(yè)績指標中的產出指標，任職資格和行為導向可以用來進行過程指標的確定。結合公司內部工資數(shù)據(jù)與外部市場調查 ,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議備注部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管93員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。 市場分析與預測187。 回顧戰(zhàn)略目標167。 考核工作的組織 : 人力資源部174。? 副總經(jīng)理? 人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領導 外圍小組 的構成不僅包括以上成員 ,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人18各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理n 在董事會的總體要求指導下 ,明確公司層面的業(yè)績指標n 領導公司績效管理與考核小組 ,將公司目標分解至部門層面 。→ 業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關系公司的生存和發(fā)展→ 不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點→ 建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向10人力資源管理解決方案 構化與聯(lián)動效應組織架構和 宏觀業(yè)務流程崗位分析崗位評估績效管理體系 薪酬體系 培訓與發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略 企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀11企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務策略理解影響成功的關鍵因素關鍵績效指標(KPIs)業(yè)務績效驅動 因素分析績效管理體系薪酬激勵體系戰(zhàn)略方向藍圖價值驅動因素分析韜睿咨詢的價值樹分析可以系統(tǒng)、科學 地 建立企業(yè)、部門以及個人的關鍵績效指標（ KPI)12教練 /輔導薪酬 /激勵計劃 /指標 考核 /評估績效管理的基本操作流程13圖例 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performance Management Process協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標明確績效哲學與流程建立價值樹分析體系分析各業(yè)務部門的關鍵業(yè)績對股東價值的驅動優(yōu)先級制作績效目標設定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團隊的績效目標 n 部門、團隊以及個