【正文】 考核以是否實(shí)現(xiàn) 300萬的目標(biāo)利潤為一個(gè)重要指標(biāo)n 銷售 員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案 ,舉例如下187。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具73運(yùn)營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期 , 質(zhì)量 , 支付條件客戶驅(qū)動因素滿意度 , 忠誠度 , 服務(wù) , 等等員工驅(qū)動因素滿意度 , 雇用成本 , 等等咨詢工具： “ 價(jià)值樹 ” 的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動因素 年銷售額 , 成本 , 利潤 , 銷量 , 等等74舉例咨詢工具： “ 價(jià)值樹 ” 舉例說明75價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品 自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé) 員工職責(zé) 個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo) 個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行 減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度76部門指標(biāo)的分解 – 由上而下n 公司層績效指標(biāo)n 部門層績效指標(biāo)n 團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)n 個(gè)人層績效指標(biāo)二一部門一 部門二 部門三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人77分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司－總經(jīng)理部門層面公司層面部門 1部門 4部門 5部門 3部門 278關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－79關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運(yùn)總經(jīng)理 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況?投資銀行總部?經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部?債券部?資產(chǎn)管理部?資金運(yùn)營部?基金管理部?交易室?企業(yè)購并部?風(fēng)險(xiǎn)投資部?電腦部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產(chǎn)品開發(fā)小組?研究咨詢部?計(jì)劃財(cái)務(wù)部?清算部?稽核室?人力資源部?綜合管理部?法律監(jiān)察室?黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況80關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 資產(chǎn)管理部其它參考部門?基金管理部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度 外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度81關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－人力資源總經(jīng)理 員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度?投資銀行總部?經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部?債券部?資產(chǎn)管理部?企業(yè)購并部?資金運(yùn)營部?風(fēng)險(xiǎn)投資部?基金管理部?交易室?電腦部?互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組?金融產(chǎn)品開發(fā)小組?研究咨詢部?計(jì)劃財(cái)務(wù)部?清算部?稽核室?綜合管理部?法律監(jiān)察室?黨委辦公室82部門指標(biāo)的構(gòu)成 – 量化與非量化指標(biāo)n 量化績效指標(biāo)187。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “ 評估者 ” 。4 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。什么是業(yè)務(wù)流程 ?57流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制 流程概念打破職能級體制的界限 ,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題58業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核 BPR是一種改進(jìn) ,它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程 ,使流程的增值內(nèi)容最大化 ,非增值內(nèi)容最小化 (包括降低運(yùn)營成本 ,控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) ,提高營運(yùn)效率三方面 ),從而獲得績效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組 戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法59 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程實(shí)施?流程分析動員?找出主要存在的業(yè)務(wù)問題?選出要分析的流程?明確信息 ,數(shù)據(jù)收集的方法?明確制定流程圖的方法?建立未來流程的設(shè)想?制定優(yōu)化后的流程?建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo) ?制定新流程的實(shí)施計(jì)劃?為新流程順利實(shí)施而積極溝通?新流程實(shí)施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法60業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法 61業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較624 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實(shí)施 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo) ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？4 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試63績效指標(biāo) (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注備注績效評價(jià)指標(biāo)績效評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標(biāo)的標(biāo)的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實(shí)實(shí)施施性性簡簡明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標(biāo)指標(biāo)分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項(xiàng)工項(xiàng)工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義對于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)n該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)效考評指標(biāo)n以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本64指標(biāo)相互關(guān)系測試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo) A 指標(biāo) B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試65相互關(guān)系測試工作表樣張樣張66確定績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重4 邀請若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家4 單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分4 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)4 以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重67確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張68目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望 ,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。 衡量目標(biāo)值的可行性167。 獲取有關(guān)的借鑒信息167。 計(jì)算 KPI并建立基準(zhǔn)績效值167。 建立 KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn) KPI167。 分析 KPI的可行性167。 根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值167。 確保 KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致167。 獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)167。 回顧戰(zhàn)略目標(biāo)167。 績效文化的建立174。 考核工作的責(zé)任方 :各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人174。 考核體系的完善174。 員工能力素質(zhì)評估表174。 考核工具的完善174。 不同部門187。 工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核187。平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門主管保持溝通和交流，及時(shí)解決工作中發(fā)生的問題? 在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通24第二部分 ：以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述案例分析 25n 業(yè)務(wù)部門，管理部門公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財(cái)務(wù)維度如何滿足股東 /董事會 /公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)－部門績效26四個(gè)維度：n 財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度n 管理流程維度n 客戶服務(wù)維度n 人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保