【正文】 說明多久查核（ Check）一次，如果是“ 3個月”為一查核周期，則每 3個月必要查核一次。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉椖恐菩械南嚓P(guān)的人或單位 時程計劃 （或進(jìn)度計劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍椖康倪M(jìn)行期限，可以把一年切割成 12個月或四個季。 總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 “目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式 67 某公司的制造部部長的方針如下（范例） 目標(biāo) 方策 10％ 50％ 20％ 、自動化提高生產(chǎn)績效 我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針： 68 部門別 方針 目標(biāo) 方策 生產(chǎn)課 高 10％ 縮短 30％ 5S運動 、制程改善及生產(chǎn)合理化 ，設(shè)計及安裝半自動化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量 品管課 產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動 生管課 縮短交期 20％ ，做好生產(chǎn)排程 69 目標(biāo)體系圖實例【 *】【 *】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任 降低成本或費用6% (節(jié)省 3E） 成本 5％節(jié)省 ） 乙、業(yè)務(wù)部 費用 1％（節(jié)省 ） 丙、行政部 費用 11 降低可控制制造費用 1E 12 降低直接原料 B廠長 13 降低可控制制造費用 14 節(jié)省直接人工費用 111 節(jié)省電力費用 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用 B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用 C車間主任 70 十三 實施計劃 （一）實施計劃表之項目 目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo) 方策 由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 總經(jīng)理方針 處長方針 （事業(yè)部經(jīng)理） 經(jīng)理方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 64 某公司的制造部部長有一方針如下（范例） 目標(biāo) 方策 提高生產(chǎn)量 10％ 、成品的不良率 為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 57 十二、 方針展開 （一） 方針展開之程序 中長期目標(biāo)，策略 年度實績與問題點 年度方針 總經(jīng)理對 部門之期許 目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標(biāo)？ 指標(biāo)項目匯整 部門經(jīng)理對 單位之期許 方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻(xiàn)值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實績 每月公司經(jīng)營月報會 （每月 5日前） （每月 10日前） 責(zé)任者及產(chǎn)生報表 經(jīng)營方針設(shè)定表 年度實績、問題點記錄 經(jīng)營方針目標(biāo)表 部門方針展開表 目標(biāo)項目分解表 （公司年度工作計劃表） 單位年度方針目標(biāo)展開表及 實施計劃表 方針日常實績管理表 方針（日常）實施月報表 7 59 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費最少的資源與最佳的成本。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時，則需對這些方策詳加檢討。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策制定之后需要確實有效去執(zhí)行。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。 首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實已有很高之共識 QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 QS9000之驗證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機會（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 力 市場 QS9000驗登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問題 年度目標(biāo)項目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動化 6σ品質(zhì)活動 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 53 去年及今年之實績未達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn)量之實績未達(dá)到目標(biāo) ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達(dá)成目標(biāo) 年度方針 練 、半自動化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時 15小時之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運動，建立標(biāo)準(zhǔn)工時，進(jìn)行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運用 程式之制作 求技術(shù)合作對象 RD專業(yè)人員 推動委員會 察，收集資訊，完成評估報告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的 70％以上。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。 48 十、目標(biāo)之設(shè)定 （一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達(dá)成的。 47 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。 （二）從職級來區(qū)分 ? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運管理，以及公司方針的執(zhí)行。如： 引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強新產(chǎn)品開發(fā)。 ? 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如： ? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 42 迫切問題點 要因 對策建議 重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 43 (四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。 ？那些項目達(dá)成目標(biāo)？ 。 ，可組成專案小組處理。再由其中選出極不滿或