【正文】 縮短 30％ 5S運動 、制程改善及生產(chǎn)合理化 ，設計及安裝半自動化生產(chǎn)設備 ，降低生產(chǎn)批量 品管課 產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動 生管課 縮短交期 20％ ，做好生產(chǎn)排程 69 目標體系圖實例【 *】【 *】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任 降低成本或費用6% (節(jié)省 3E） 成本 5％節(jié)省 ） 乙、業(yè)務部 費用 1％（節(jié)省 ） 丙、行政部 費用 11 降低可控制制造費用 1E 12 降低直接原料 B廠長 13 降低可控制制造費用 14 節(jié)省直接人工費用 111 節(jié)省電力費用 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用 B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用 C車間主任 70 十三 實施計劃 （一）實施計劃表之項目 目標 就是方策執(zhí)行單位的年度目標 方策 由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應將方策再加細分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 72 查核周期 說明多久查核（ Check）一次，如果是“ 3個月”為一查核周期，則每 3個月必要查核一次。 73 實施計劃表之參考樣本 方策 管理 項目 時程計劃 目標值 擔當者 Q1 Q2 Q3 Q4 課 方策之實施計劃表 方策 實施項目 時程計劃 擔當者 1 2 …… 12 課 目標、方策之實施計劃表 管理項目 目標值 74 課 方策之實施計劃表 展開 之方 策 管理項目 時程計劃 擔當者 1 2 …… 12 目標值 執(zhí)行方式 查核 周期 執(zhí)行 預算 75 制一課 年度方策實施計劃表（范例） 方策 實施項目 管理項目 目標值 擔當者 時 程 計 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 產(chǎn)合理化、自動話提高生展績效 5S運動推行辦法 5s運動 善、制程改善 動點焊設備 自動化之評估 完成日期 缺點數(shù) 生產(chǎn)周期 完成日期 完成日期（自7/起） 2月 28日 10/月 5分鐘 10月31日 12月 31日 李 XX 李 XX 王 XX 劉 XX 劉 XX 15/月 10/月 6分鐘 5分鐘 評估 安裝 76 方 策 實施項目 管理項目 目標值 擔當者 時 程 計 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 自主管理及QCC活動 念教育訓練 查 QCC活動 日期直通率 率 全部 6月 30日 90％ 5 80％ 李 XX 張 XX 張 XX …… …… 80％ 85％ 90％ 4圈 60％ 5圈 80％ 77 年度方針實施計劃表（范例 ） 總經(jīng)理方針（ 1） 部門方針（ 2） 本單位的方策 實施項目（如何做法） 實施計劃 擔當者 管理項目 目標 管理方法 擔當 者 方法 周期 時間 1 2 3 12 …… 78 十四 方針書的作成： （一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關連部門的重點方針、目標、方策應注意三點： 1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。 2目標： ? 指示應達成目的的目標，應含項目、目標值、期限。 3方策（實施項目）： ? 為達成目標應實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。錯綜復雜，很難在短時間設想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。 84 （下） （上） 職位 日常管理 維持活動 改善活動 方針管理 革新活動 C B A 管理領域 85 十六 方針管理與日常管理之結合 管理項目及其基準目標，并透過相關標準作業(yè)達成，再根據(jù)每月遂行之結果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復應有之實力，穩(wěn)定中更求進步。 TOP制定目標往下展至各部課之目標，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標準制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達成分配之目標。 87 十七 方針的管理 PDCA循環(huán)： ?計劃的修正 ?標準化 ?方針管理目 標實施項目之 設定與展開 ?方針管理表之 制作 ?明確問題點進 行評價、檢討 實施結果 ?TOP診斷 ?宣言、指導、 認同 ?依計劃實施 日常管理 標準化 品質(zhì)意義 問題意義 改善意義 88 （ plan）： ? 制訂方針管理表、實施計劃書。 （ DO） ? 予擔當者指導、教育訓練、宣言宣誓。 89 （ check）： ? 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。 （ action） ? 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內(nèi)達成。 ，各走各路。 。 TOP診斷，開心不足。 。 ，要想該如何達成。 。 （ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營者，親自帶領高階干部、到各單位進行。 （ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。 （ 8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關系。 94 （ 4）診斷資料之制作： ? 將日常實施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。 （ 6）整理通知診斷結果： ? 診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發(fā)給受診單位及相關部門。 ? （ 7）診斷后之跟催： ? 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項目嗎？ ? 管理項目適切嗎？ ? 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ ? 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？ ? 計劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97 （處臵） ? 有無檢討，提出消除問題點的方案？ ? 實施狀況的報告適切否？ ? 處臵方案是否迅速確實的傳達并實施呢？ ? 處臵方案檢討否？ ? 處臵方案是否反應至下期？ （ 2）非共通部分 ? 組織及營運部分。 ? 提案改善實施部分。 ? 品質(zhì)保證部分。 ? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? ? 診斷之重點應放在慢性病、急性者較易被解決。 ? 多鼓勵少責備，贊美優(yōu)點、協(xié)助改善缺點。 ? 診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責人應負起確實改善的義務。 ? 診斷者及被診斷者絕不得有應付之態(tài)。 ? 診斷書之建議事項應具體而不抽象。 ? 診斷團必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領高階干部組成之診斷團。 ? 新產(chǎn)品開發(fā)的營運部分。 98 ? 原材料管理部分。 ? 標準化之營運部分。 ? 高階可階以反省自己的目標、方案、采取處臵措施。 95 ? 由高階講評，外部專家必要時可補充講評。 （ 5）實施診斷： A程序：書面診斷 ? 受診單位的書面說明報告及回答質(zhì)疑。 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。 93 （ 6）高階本身可以加深對理解。 （ 2）客觀掌握實施狀況，使應改善之處得以明確。 （ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。 、標準化一定要落實。 ，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。 TOP診斷。 ，閉門造車。 ，達不到目標是別人的問題。 90 十八 方針管理實施問題點 、雨點少、虎頭蛇尾。 ? 進行方針管理的診斷。 ? 確實依計劃實施。 ? 進度管理方法之決定。 ，要強調(diào)的是標準化與日常管理，是方針管理的基石。 ，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點，如在部門間部門內(nèi)想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉動，才有效果。 80 （四）方針書格式（范例）