【正文】 縮短 30％ 5S運(yùn)動(dòng) 、制程改善及生產(chǎn)合理化 ，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量 品管課 產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動(dòng) 生管課 縮短交期 20％ ，做好生產(chǎn)排程 69 目標(biāo)體系圖實(shí)例【 *】【 *】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長(zhǎng) A車(chē)間主任 降低成本或費(fèi)用6% (節(jié)省 3E） 成本 5％節(jié)省 ） 乙、業(yè)務(wù)部 費(fèi)用 1％（節(jié)省 ） 丙、行政部 費(fèi)用 11 降低可控制制造費(fèi)用 1E 12 降低直接原料 B廠長(zhǎng) 13 降低可控制制造費(fèi)用 14 節(jié)省直接人工費(fèi)用 111 節(jié)省電力費(fèi)用 112 采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用 B車(chē)間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用 C車(chē)間主任 70 十三 實(shí)施計(jì)劃 （一）實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目 目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo) 方策 由年度目標(biāo)所制訂出來(lái)的年度方策 實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目 管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 72 查核周期 說(shuō)明多久查核（ Check）一次，如果是“ 3個(gè)月”為一查核周期，則每 3個(gè)月必要查核一次。 73 實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本 方策 管理 項(xiàng)目 時(shí)程計(jì)劃 目標(biāo)值 擔(dān)當(dāng)者 Q1 Q2 Q3 Q4 課 方策之實(shí)施計(jì)劃表 方策 實(shí)施項(xiàng)目 時(shí)程計(jì)劃 擔(dān)當(dāng)者 1 2 …… 12 課 目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表 管理項(xiàng)目 目標(biāo)值 74 課 方策之實(shí)施計(jì)劃表 展開(kāi) 之方 策 管理項(xiàng)目 時(shí)程計(jì)劃 擔(dān)當(dāng)者 1 2 …… 12 目標(biāo)值 執(zhí)行方式 查核 周期 執(zhí)行 預(yù)算 75 制一課 年度方策實(shí)施計(jì)劃表（范例） 方策 實(shí)施項(xiàng)目 管理項(xiàng)目 目標(biāo)值 擔(dān)當(dāng)者 時(shí) 程 計(jì) 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 產(chǎn)合理化、自動(dòng)話(huà)提高生展績(jī)效 5S運(yùn)動(dòng)推行辦法 5s運(yùn)動(dòng) 善、制程改善 動(dòng)點(diǎn)焊設(shè)備 自動(dòng)化之評(píng)估 完成日期 缺點(diǎn)數(shù) 生產(chǎn)周期 完成日期 完成日期（自7/起） 2月 28日 10/月 5分鐘 10月31日 12月 31日 李 XX 李 XX 王 XX 劉 XX 劉 XX 15/月 10/月 6分鐘 5分鐘 評(píng)估 安裝 76 方 策 實(shí)施項(xiàng)目 管理項(xiàng)目 目標(biāo)值 擔(dān)當(dāng)者 時(shí) 程 計(jì) 劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 自主管理及QCC活動(dòng) 念教育訓(xùn)練 查 QCC活動(dòng) 日期直通率 率 全部 6月 30日 90％ 5 80％ 李 XX 張 XX 張 XX …… …… 80％ 85％ 90％ 4圈 60％ 5圈 80％ 77 年度方針實(shí)施計(jì)劃表（范例 ） 總經(jīng)理方針（ 1） 部門(mén)方針（ 2） 本單位的方策 實(shí)施項(xiàng)目（如何做法） 實(shí)施計(jì)劃 擔(dān)當(dāng)者 管理項(xiàng)目 目標(biāo) 管理方法 擔(dān)當(dāng) 者 方法 周期 時(shí)間 1 2 3 12 …… 78 十四 方針書(shū)的作成： （一）在制作方針書(shū)之前，部門(mén)就各自展開(kāi)到下階屬部門(mén)及關(guān)連部門(mén)的重點(diǎn)方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點(diǎn)： 1 方針（方向）有無(wú)矛盾、不同之處。 2目標(biāo)： ? 指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。 3方策（實(shí)施項(xiàng)目）： ? 為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部門(mén)之實(shí)施項(xiàng)目。錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。 84 （下） （上） 職位 日常管理 維持活動(dòng) 改善活動(dòng) 方針管理 革新活動(dòng) C B A 管理領(lǐng)域 85 十六 方針管理與日常管理之結(jié)合 管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過(guò)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門(mén)恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。 TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績(jī)必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。 87 十七 方針的管理 PDCA循環(huán)： ?計(jì)劃的修正 ?標(biāo)準(zhǔn)化 ?方針管理目 標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之 設(shè)定與展開(kāi) ?方針管理表之 制作 ?明確問(wèn)題點(diǎn)進(jìn) 行評(píng)價(jià)、檢討 實(shí)施結(jié)果 ?TOP診斷 ?宣言、指導(dǎo)、 認(rèn)同 ?依計(jì)劃實(shí)施 日常管理 標(biāo)準(zhǔn)化 品質(zhì)意義 問(wèn)題意義 改善意義 88 （ plan）： ? 制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書(shū)。 （ DO） ? 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。 89 （ check）： ? 每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。 （ action） ? 依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門(mén)，能在期間內(nèi)達(dá)成。 ，各走各路。 。 TOP診斷，開(kāi)心不足。 。 ，要想該如何達(dá)成。 。 （ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營(yíng)者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。 （ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。 （ 8）加強(qiáng)高階、部課長(zhǎng)管理干部與員工間之人際關(guān)系。 94 （ 4）診斷資料之制作： ? 將日常實(shí)施之資料用 PDCA的方式來(lái)整理、條文式、圖表化書(shū)寫(xiě)等，避免長(zhǎng)篇大論。 （ 6）整理通知診斷結(jié)果： ? 診斷團(tuán)成員會(huì)診后，將綜合意見(jiàn)整理成診斷意見(jiàn)書(shū)，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門(mén)。 ? （ 7）診斷后之跟催： ? 受診單位針對(duì)被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書(shū)，由本部進(jìn)行跟催。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項(xiàng)目嗎？ ? 管理項(xiàng)目適切嗎？ ? 實(shí)施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ ? 實(shí)施狀況查核后，問(wèn)題點(diǎn)與其原因有確實(shí)掌握嗎？ ? 計(jì)劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97 （處臵） ? 有無(wú)檢討，提出消除問(wèn)題點(diǎn)的方案？ ? 實(shí)施狀況的報(bào)告適切否？ ? 處臵方案是否迅速確實(shí)的傳達(dá)并實(shí)施呢？ ? 處臵方案檢討否？ ? 處臵方案是否反應(yīng)至下期？ （ 2）非共通部分 ? 組織及營(yíng)運(yùn)部分。 ? 提案改善實(shí)施部分。 ? 品質(zhì)保證部分。 ? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? ? 診斷之重點(diǎn)應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 ? 多鼓勵(lì)少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。 ? 診斷后，診斷者對(duì)診斷對(duì)象部門(mén)要提出診斷結(jié)果報(bào)告書(shū)，指示改善事項(xiàng)與改善方案，接受此改善勸告的診斷對(duì)象部門(mén)的負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)起確實(shí)改善的義務(wù)。 ? 診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。 ? 診斷書(shū)之建議事項(xiàng)應(yīng)具體而不抽象。 ? 診斷團(tuán)必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。 ? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的營(yíng)運(yùn)部分。 98 ? 原材料管理部分。 ? 標(biāo)準(zhǔn)化之營(yíng)運(yùn)部分。 ? 高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處臵措施。 95 ? 由高階講評(píng)，外部專(zhuān)家必要時(shí)可補(bǔ)充講評(píng)。 （ 5）實(shí)施診斷： A程序：書(shū)面診斷 ? 受診單位的書(shū)面說(shuō)明報(bào)告及回答質(zhì)疑。 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營(yíng)干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請(qǐng)公司外專(zhuān)家加入，使更客觀、有效。 93 （ 6）高階本身可以加深對(duì)理解。 （ 2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。 （ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。 、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。 ，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門(mén)造車(chē)。 TOP診斷。 ，閉門(mén)造車(chē)。 ，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問(wèn)題。 90 十八 方針管理實(shí)施問(wèn)題點(diǎn) 、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。 ? 進(jìn)行方針管理的診斷。 ? 確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。 ? 進(jìn)度管理方法之決定。 ，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。 ，難免發(fā)生許多不盡理想之問(wèn)題點(diǎn)，如在部門(mén)間部門(mén)內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來(lái)改善則必事倍功半。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。 80 （四）方針書(shū)格式（范例）