【正文】 經(jīng)營者價值觀 經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)文化 公司的共識 經(jīng)營理念 公司使命與愿景 基本方針 ? 公司的經(jīng)營目標(biāo) ? 公司的發(fā)展策略 （五）基本方針的形成 23 （六）基本方針 基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大的影響。 20 六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針 （一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價值觀，以不變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。 ，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。 管理項目之稽核。 與管理有關(guān)的目標(biāo)。 以成果為導(dǎo)向之組織。 ，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)則。 （二）目標(biāo)管理的重點(diǎn) ? 目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè)定與選定。 9 （四）方針管理的基本構(gòu)成 ：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 （二）目的 、實現(xiàn)上級的方針。方針管理展開實務(wù) 1 目 錄 一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 二、方針管理 三、目標(biāo)管理 四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 五、方針管理的展開架構(gòu) 六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針 七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 八、過去實績及問題點(diǎn)的掌握 九、方針類別 十、目標(biāo)之設(shè)定 2 十一、策略、方策之制定 十二、方針展開 十三、實施計劃 十四、方針書的作成 十五、方針管理的實施 十六、方針管理與日常管理的結(jié)合 十七、方針的管理 十八、方針管理實施問題點(diǎn) 十九、方針管理成功之道 二十、 TOP診斷的意義及目的 3 一 、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 (一 )、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說 為達(dá)成經(jīng)營的目的 —— 結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 ， 構(gòu)成一個能共同認(rèn)識 ， 易于實施的體系 ， 并使工作標(biāo)準(zhǔn)化 ， 且使所訂的各種事項確實實行 ， 使自市場調(diào)查 、 研究 、 開發(fā) 、 設(shè)計 、 采購 、 制造 、 檢查 、 出貨 、 銷售 、 服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理 。 ，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。 方針＝方針＋目標(biāo)＋方策 ：就是轉(zhuǎn)動 PDCA的循環(huán)。 ? 目標(biāo)的設(shè)計必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實現(xiàn)的欲望與要求。 ，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，并考慮前一年度的目標(biāo)實施狀況。 參與體系 全員參與、共識的建立。 15 運(yùn)作方式 PDCA的管理循環(huán)。 部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。 ，分成幾個層面說明。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒； （二）企業(yè)使命 企業(yè)存在的目的。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。可能在技術(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。 ? 掌握機(jī)會：外在環(huán)境的機(jī)會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機(jī)會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。 ，無法大力擴(kuò)大生產(chǎn) ，故品質(zhì)提升不易 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè) ，已逐漸由過去消耗品之觀念演進(jìn)至與車輛同壽命之觀念 33 市場環(huán)境 ，排氣系統(tǒng)占 60％， Link部分占 20％，均有待提升 、具流線形、缺點(diǎn)少兒又便宜的車，故在設(shè)計上要加以考慮 9年起與日本 J公司技術(shù)合作，故爭取 X廠訂單已漸困難 社會環(huán)境 ，對汽車市場有負(fù)面影響 、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利 ，使得制造業(yè)的勞工很短缺 ，對零件場之衡會有些影響 34 A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的 SWOT分析 內(nèi)部優(yōu)勢（ S） ，有良好的設(shè)計研發(fā)經(jīng)驗與基礎(chǔ)。 39 3 常見管理項目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。 ？那些項目達(dá)成目標(biāo)？ 。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的 70％以上。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實已有很高之共識 QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機(jī)會（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 力 市場 QS9000驗登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問題 年度目標(biāo)項目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動化 6σ品質(zhì)活動 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 53 去年及今年之實績未達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn)量之實績未達(dá)到目標(biāo) ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達(dá)成目標(biāo) 年度方針 練 、半自動化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時 15小時之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動，建立標(biāo)準(zhǔn)工時，進(jìn)行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用 程式之制作 求技術(shù)合作對象 RD專業(yè)人員 推動委員會 察，收集資訊，完成評估報告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 72 查核周期 說明多久查核（ Check）一次，如果是“ 3個月”為一查核周期，則每 3個月必要查核一次。 2目標(biāo)： ? 指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項目、目標(biāo)值、期限。錯綜復(fù)雜，很難在短時間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。 TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。 （ DO） ? 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。 （ action） ? 依原因研擬下月的實施計劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。 。 。 。 （ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。 94 （ 4）診斷資料之制作： ? 將日常實施之資料用 PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。 ? （ 7）診斷后之跟催： ? 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進(jìn)行跟催。 ? 提案改善實施部分。 ? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? ? 多鼓勵少責(zé)備，贊美優(yōu)點(diǎn)、協(xié)助改善缺點(diǎn)。 ? 診斷者及被診斷者絕不得有應(yīng)付之態(tài)。 ? 診斷團(tuán)必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。 98 ? 原材料管理部分。 ? 高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處臵措施。 （ 5）實施診斷： A程序：書面診斷 ? 受診單位的書面說明報告及回答質(zhì)疑。 93 （ 6）高階本身可以加深對理解。 （ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。 ，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。 ，閉門造車。 90 十八 方針管理實施問題點(diǎn) 、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。 ? 確實依計劃實施。 ，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉(zhuǎn)動，才有效果。 ? 應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。 查核擔(dān)當(dāng)者 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉椖繉嵤┙Y(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。 總經(jīng)理方針 處長方針 （事業(yè)部經(jīng)理） 經(jīng)理方針 課長方針 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 目標(biāo) 方策 64 某公司的制造部部長有