【正文】 與改革開放；劉備、諸葛亮與三國；蓋茨與微軟；張瑞敏與海爾；柳傳志與聯(lián)想；任正非與華為；郭士納與 IBM；柳傳志介紹比爾 “ 囚徒困境 ” 游戲－學者們的合作 …… ； ?成功合作的建議： ?第一，合作基于回報 ——俗話說－你當了官 …… ； ?第二，強調(diào)未來很的重要性，沒有未來的人不要合作，一次博弈與重復博弈。原因：一，理性人的特點，算成本與收益的帳；二，行為的基本原則：在既定的約束條件下，最大化自己的利益。因為數(shù)據(jù)業(yè)務層出不窮，只有合作，才能做大市場 。外部合作成本與內(nèi)部管理的成本之間的權衡。 ?為什么要合作？如果一家運營商可以單獨完成整個價值創(chuàng)造過程，并且單獨生產(chǎn)的成本小于合作生產(chǎn)的成本，那就不需要合作。 37 現(xiàn) 在 1. 與他人合作，協(xié)同創(chuàng)造價值 2. 向他人看齊（標竿管理） 3. 以跨部門團隊來處理企業(yè)流程 4. 以市場和顧客為中心 5. 提供差異化的產(chǎn)品 6. 重視價值鏈 7. 采取目標營銷 8. 不斷地發(fā)現(xiàn)新的優(yōu)勢 9. 加快新產(chǎn)品發(fā)展過程 10. 上下交叉管理 11. 在市場環(huán)境中營運 12. 管理邊界模糊、變動 過 去 企業(yè)轉(zhuǎn)型： 重新定義企業(yè)的管理方式 1. 由企業(yè)自己獨立完成所有的事情 2. 自行改善 3. 以功能性部門為運作主體 4. 以產(chǎn)品為中心 5. 生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品 6. 重視產(chǎn)品 7. 采取大眾化營銷 8. 找出可持久的競爭優(yōu)勢 9. 謹慎而緩慢地發(fā)展新產(chǎn)品 10. 由高層管理 11. 在市場中營運 12. 管理邊界清晰、固定 38 企業(yè)轉(zhuǎn)型：合作能力才是你的核心能力 合作共贏，才能做大做強 ?經(jīng)營價值鏈。例如 Verizon，它在佛羅里達和得克薩斯州推行“全自由計劃”（ Complete Freedom），每月 美元可以在固網(wǎng)與移動用戶之間互打，統(tǒng)一計費。這意味著人們比5年前通話更少，或者互聯(lián)網(wǎng)（包括 , IM, VoIP）正在從 PSTN拿走話務量。 ?據(jù) FCC的統(tǒng)計，自從 2023年以來，固定電話通話時間下降了 40％。 Verizon和Qwest也如此：在此期間，兩家的固定用戶流失了 26％。 ?ATT Unity目的： 留住固定電話用戶。它對大業(yè)務量用戶會更有吸引力，無論是個人用戶或者小商業(yè)用戶。 35 時間 外部： 行業(yè)融合、 3G牌照，競爭狀況；客戶群體； 內(nèi)部： 戰(zhàn)略－轉(zhuǎn)型準備，全業(yè)務， 3G建設、網(wǎng)絡架構優(yōu)化、運營支撐系統(tǒng)、營銷支撐系統(tǒng)、服務體系建設等； 財務目標： 語音收入 90％ 企業(yè)轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式需要 反復矯正 36 贏利模式的變革 ?ATT最近推出了一項服務 ——“ATT Unity”，該服務規(guī)定，凡是 ATT的手機用戶又是 ATT的固定電話用戶，每月只要支付 100美元，在網(wǎng)內(nèi)撥打或接聽其他 ATT用戶的電話是免費的。 ?便民信息的發(fā)布、查詢和定制 ?利用移動終端和無線網(wǎng)絡進行環(huán)境監(jiān)測和污染治理 市場空間 企業(yè)轉(zhuǎn)型：探索新的商業(yè)模式 33 電信 運營商 系統(tǒng) 集成商 網(wǎng)絡 設備商 終端 制造商 軟件 開發(fā)商 SP 用 戶 企業(yè)轉(zhuǎn)型：模式選擇 SP 終端 制造商 網(wǎng)絡 設備商 系統(tǒng) 集成商 軟件 開發(fā)商 電信 運營商 用戶 電信 運營商 用戶 網(wǎng)絡 設備商 34 如何改造、升 級或者重組現(xiàn) 有的網(wǎng)絡？ 網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型 業(yè)務轉(zhuǎn)型 企業(yè)轉(zhuǎn)型 策略措施 通信類、信息類、辦公 類、娛樂類； 外部并購 如兼并信息源、光纖、有線電視公司 內(nèi)部發(fā)展 投資建網(wǎng) 投資業(yè)務開發(fā) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 業(yè)務緊密合作 資本緊密合作 成功 失敗 企業(yè)轉(zhuǎn)型：走什么路？ ?轉(zhuǎn)型的過程， 就是創(chuàng)新或者再造網(wǎng)絡和業(yè)務的過程。 ?在縱向上，加強業(yè)務應用的深度開發(fā)，整合更多的信息服務要素。老子的話： 知止不殆。 第五，提高你的戰(zhàn)略和策略能力，尋找能贏的策略。不同的定位決定了企業(yè)參與游戲的邊界和尋求新增價值的范圍。發(fā)現(xiàn)機會和降低風險。 ?合作者與競爭者： 新的游 戲規(guī)則 ?運營商要服從兩種游戲規(guī)則。顧客將逐漸看重那些能夠提供一站式的信息服務公司。內(nèi)容的市場空間非常大。但是， 行業(yè)正在分化成數(shù)千個玩家。 電信產(chǎn)業(yè)將變成以信息服務為主導的產(chǎn)業(yè)，而不是以網(wǎng)絡技術為主導的產(chǎn)業(yè)。他們要么制定新的戰(zhàn)略，要么被淘汰出局。價格戰(zhàn)不是打不打的問題，而是怎樣打的問題。 ?移動業(yè)務： 3家競爭者， 市場占有率問題 ；固網(wǎng)寬帶： 3家競爭者，市場占有率問題； ?客戶理所當然是運營商爭奪的第一重點。第五：操作者沒有積極性 移動 電信 網(wǎng)通＋聯(lián)通 電信＋ C網(wǎng) 網(wǎng)通＋ C網(wǎng) 移動＋鐵通 電信＋衛(wèi)通 移動＋鐵通 聯(lián)通＋網(wǎng)通 1 2 3 聯(lián)通和網(wǎng)通合并 聯(lián)通的賣一張網(wǎng) 重組為 3家 聯(lián)通 5 5 5 5 2 3 3 3 4 1 1 1 操作 可行 節(jié)約 投資 相對均衡競爭結構 增強行業(yè)整體競爭力 23 中國的電信市場：未來的競爭格局 未來的市場地圖 三國演義或者四雄爭霸 ?3G牌照如何發(fā)放，它都會起到重新塑造中國電信市場競爭格局的作用。第三，涉及到很多利益主體，達成共識難。第二，交易費用將非常大。第二，好像是解決如何避免重復投資和避免電信市場的惡性競爭問題；第三，基于現(xiàn)有網(wǎng)絡資源，設計誰與誰合并比較合理，缺乏對執(zhí)行層面問題的關注。 ?市場績效：由于分業(yè)經(jīng)營和替代競爭，固網(wǎng)運營商的經(jīng)營陷入困境。固化業(yè)務勉強算是三個寡頭競爭，但是實際情況是，大象與螞蟻在競爭。 拋開鐵通和衛(wèi)通不談，看看四大運營商的業(yè)務競爭狀況。基礎電信 運營商的數(shù)量直接決定電信市場的結構。 ?從主營業(yè)務收入份額看，中國移動占據(jù)了全行業(yè)電信收入的 44%，新增收入市場 74%的份額，整個話音收入市場 46%的份額，移動收入 76%的份額。 企業(yè)的 優(yōu)勢 競 爭 合作 轉(zhuǎn)型：合作能力是贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉 企業(yè)的核心能力是什么？ 1. 合作能力 ——表現(xiàn)在公司對其所在價值鏈的控制和影響力上，表現(xiàn)在其構建生態(tài)系統(tǒng)的領導力上 . 2. 把握商機的能力： 20 中國的電信市場：演繹春秋戰(zhàn)國 電信市場重復春秋戰(zhàn)國時代的故事。 ?在未來，競爭不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，更多的是價值鏈之間的競爭，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭 ?誰擁有合作能力，誰就能夠迅速整合外部資源；誰能夠迅速整合資源，誰就能夠很快地建立以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)和價值網(wǎng)絡；誰能夠成為生態(tài)系統(tǒng)和價值鏈和價值網(wǎng)絡的領導者，誰就擁有了可持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢。 ITU在報告中指出：移動替代，業(yè)務分流，使固網(wǎng)在話務量、收入、電話主線三個方面，全面進入衰退階段?，F(xiàn)在的芬蘭， 35％的家庭不再使用固網(wǎng)。 4. 今后，無論走到哪里，只要能夠接入互聯(lián)網(wǎng)，都可以使用 VOIP。 中國的制度性障礙。 轉(zhuǎn)型：認識電信市場 17 1. 業(yè)務發(fā)展的不確定性：產(chǎn)業(yè)融合、網(wǎng)絡融合，業(yè)務趨于融合。 《科特勒新思維》 ?德魯克說過：企業(yè)就是營銷，營銷就是企業(yè)。 ?細分市場： 隨著 3G的引入和固網(wǎng)寬帶的到來，運營商可以向客戶提供的業(yè)務非常多樣化 ——語音業(yè)務、數(shù)據(jù)業(yè)務、多媒體業(yè)務等等。 ?語音產(chǎn)品在本質(zhì)上同質(zhì)化的產(chǎn)品，因此市場不需要細分。 轉(zhuǎn)換思維方式和行為模式，從外向內(nèi)看。顧客的忠誠度下降，離網(wǎng)率高。 ?客戶要求 業(yè)務質(zhì)量要好、價格要低、服務人員態(tài)度要好、營業(yè)網(wǎng)點要多、咨詢系統(tǒng)完善等。 ?養(yǎng)成了從內(nèi)向外的思維方式和行為模式：以自我為中心來 看待客戶、競爭者。重心：從命令控制到支持與服務。在 3G時代，企業(yè)管理的范圍擴大到外部，擴大到管理合作伙伴關系。 ? 2G時代的運營管理特點： 1. 運營商獨立完成所有的事情 2. 經(jīng)營產(chǎn)品 3. 提供同質(zhì)化的產(chǎn)品，采取大眾化營銷 4. 管理主要是內(nèi)部管理，管理者的精力時間花在內(nèi)部 5. 以網(wǎng)絡為中心 6. 營運環(huán)境相對簡單，管理邊界清晰 信息服務公司要比網(wǎng)絡運營公司在管理上復雜的多、難管的多。語音業(yè)務是主營業(yè)務和收入。 ? 3G時代的運營管理特點： 1. 運營商與他人合作，協(xié)同創(chuàng)造價值 2. 經(jīng)營價值鏈 3. 提供差異化的產(chǎn)品，采取目標營銷 4. 管理不僅僅是內(nèi)部管理，更重要的是管理合作伙伴； 5. 以市場和顧客為中心 6. 營運環(huán)境比較復雜，管理邊界模糊。運營商的中心作用有可能淡化、邊緣化？ 14 2G的商業(yè)模式 3G的商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型： 2G與 3G是兩種不同的商業(yè)模式 ?