【正文】 大的制藥企業(yè) ， 三九集團(tuán)的年銷售額僅有 億美元 。 67 ? 根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料 ，中國最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán) ， 1999年 ， 希望集團(tuán)的年銷售額約為 6億美元；而印度最大的私人企業(yè) ， 塔塔集團(tuán) (Tata Group)， 在 1995年的年銷售額就達(dá)到了 72億美元 ， 僅茶葉這一項(xiàng) ， 每年的銷售額就有 。而令經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好印度經(jīng)濟(jì)前景的一個(gè)重要因素就是它的企業(yè)的國際化程度。人們在猜測，印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長的“奇跡”。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個(gè)例外。 65 ? 第三，盡管中國的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國的出口貿(mào)易，中國自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國際化的機(jī)會(huì)。必須指出，今天與 10年前有很大不同的是，談?wù)撝袊?jīng)濟(jì)的增長前景，我們在今天必須要有國際視角了。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的 GDP增長慢于貿(mào)易增長的主要原因。這在當(dāng)年的日本和韓國的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。 63 ? 第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。 但今天的結(jié)果卻是 ， 中國沒有成為飛利浦公司的市場 ， 而是成了飛利浦公司制造產(chǎn)品 ， 然后將產(chǎn)品銷到世界其他地區(qū)的海外的工廠 。盡管中國是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場，但對外資來說，中國豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。 61 ? 現(xiàn)在累計(jì)流入中國的外商直接投資總額 （ 即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額 ） 已經(jīng)超過 4000億美元 ，有大約 50萬家外資企業(yè)在中國制造產(chǎn)品 ， 其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主 。在這個(gè)模式下，中國過度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（ FDI）在中國辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國轉(zhuǎn)移到中國。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與 3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應(yīng)。 59 ? 從 2023年開始 ， 通過與歐洲知名代理商合作 ，華為終于開始對發(fā)達(dá)國家市場有所動(dòng)作 ， 其生意先后做到了德國 、 英國 、 法國 、 葡萄牙 ??經(jīng)過多年的努力 ， 華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的回報(bào) 。 此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家： 1997年 ， 華為在俄羅斯成立合資公司 ， 4年后 ， 在俄羅斯的銷售額超過了 1億美元 。 58 案例評述 ——華為的直接出口 ? 華為總裁任正非曾經(jīng)用 “ 屢戰(zhàn)屢敗 、 屢敗屢戰(zhàn) 、 敗多勝少 、 逐漸有勝 ” 來形容華為的國際化之路 。 57 出口 ? 直接出口和間接出口是企業(yè)進(jìn)入國際市場的兩種適用的模式。 企業(yè)采取這種戰(zhàn)略 ， 能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng) ， 形成區(qū)位效益 ， 能兼顧當(dāng)?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要 ， 同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 。 具體而言 ， 跨國戰(zhàn)略的做法是 ， 當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力 ， 能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?， 同時(shí)又能推廣到別的國家 ， 這時(shí)企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應(yīng)者 。 但是 ， 在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場上 ， 這種戰(zhàn)略是不合適的 。 企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 但是 ， 由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高 ， 在成本壓力大的行業(yè)中不太適用 ， 同時(shí) ， 對于多國本土化 ，即使得在每一個(gè)國家的子公司過于獨(dú)立 ， 企業(yè)最終會(huì)失去對子公司的控制 。 但這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高 ， 無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益 。 52 （四） 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型 ? 一、多國戰(zhàn)略 ? 二、全球戰(zhàn)略 ? 三 、 跨國戰(zhàn)略 53 多國戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國家的不同市場 ， 提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù) 。采用橫向發(fā)展的國際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產(chǎn)品和技術(shù)，追求產(chǎn)品在全世界的市場占有率。 ? （ 3）一個(gè)國際企業(yè)必須決定那些可以安排在國內(nèi)，那些應(yīng)安排在國外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內(nèi)如何布點(diǎn)。（案例評述完） 50 ? 價(jià)值鏈模式 ? （ 1）價(jià)值鏈和國際分工。只有充分的本地化才能連接為國際化經(jīng)營的跨國企業(yè)?？梢钥闯觯譅柆?shù)膰H化和本土化是并行不悖的。也使中國的同行們大跌眼鏡。 49 ? 但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。 沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進(jìn)貨這一比例 。 48 ? 需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨 。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲(chǔ)購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。沃爾瑪為適應(yīng)中國市場的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式。 46 ? 沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進(jìn)行。 如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 12萬人民幣計(jì)算 ， 沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題 。 沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有 95%以上是由中國生產(chǎn)的 。 44 ★采購本土化 ? “ 采購中國 ” 是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分 。 在運(yùn)作時(shí) ， 還懂得節(jié)約成本 ， 所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競爭力 。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ) 。 他在中國的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略： 43 ★管理團(tuán)隊(duì)本土化 ? 1996年在中國開設(shè)第一家商店之前 ， 沃爾瑪曾花了整整 8個(gè)月的時(shí)間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 。 走出珠三角 ， 加快在中國布點(diǎn)的速度和范圍 ， 無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點(diǎn) 。 2023年 ，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東 ， 并以深圳為基地 ， 再向世界延伸 20個(gè)采購據(jù)點(diǎn) 。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品 95％來自本地，其在中國的采購以每年 20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 41 對案例的評述 ? 沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。其采購贏利就足以在中國開 100家大店。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。 39 ? 而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店 5家，卻連續(xù) 5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá) 5年的本地化建設(shè)。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。同時(shí)，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。 37 ? 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。 沃爾瑪首先選擇了墨西哥 （ 1991年 ） 、 巴西 （ 1994年 ） 、 加拿大 （ 1994年 ） 與阿根廷 （ 1995年 ） 作為海外發(fā)展的突破口 。 36 ? 第一 ， 沃爾瑪與寶潔公司 、 Soup、 Clorox、 高露潔 、 通用電氣 、 雀巢 、 可口可樂 、 Pfizer及 3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系 ， 從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道 。 即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的 2023和 2023年 ，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了 17%。 1993年 ， 沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的 1%， 到 2023年已經(jīng)增長到 25%， 兩年之后又增長到 27%。 ? （ 4）全球中心主義：它在全球范圍內(nèi)配置資源，管理又集中又分散，但形成網(wǎng)絡(luò)。 地區(qū)中心主義 多中心主義 本國中心主義 全球中心主義 首要 次要 首要 次要 合法性 贏利性 34 ? 四種戰(zhàn)略： ? （ 1）本國中心主義：以本國為核心，集中控制本國管理人員與技術(shù)等，完全當(dāng)?shù)鼗? ? （ 2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，管理分散。 33 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個(gè)指標(biāo)?？v坐標(biāo)為國家吸引力，表示一國的市場規(guī)模、市場發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟(jì)、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，指的是產(chǎn)品的市場份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場支持等優(yōu)勢。 ? 企業(yè)國際化四要素理論的核心觀點(diǎn)是企業(yè)國際化速度和程度取決于企業(yè)內(nèi)部資源以及企業(yè)外部的市場兩個(gè)方面綜合作用的結(jié)果 。佩德森和本特 企業(yè)國際化是企業(yè)在國際市場中逐步建立、發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程，企業(yè)國際化的程度決定了其在國際市場網(wǎng)絡(luò)中的地位。 27 企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)理論 ? 瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論，提出了企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)模型。 26 ? （ 3）工業(yè)化型：這些國家制造業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占的比重達(dá) 10%—— 20%。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。 25 菲利普 24 ? （ 5）高度消費(fèi)階段 ? 人們的生活水平普遍提高、消費(fèi)能力迅速擴(kuò)大，耐用消費(fèi)品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展。 23 ? （ 3）起飛階段 ? 這是一個(gè)非常重要的階段，這時(shí)經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展，一般以幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、電力帶動(dòng)發(fā)展。 22 羅斯托的 “ 6階段劃分法 ” ? （ 1）傳統(tǒng)社會(huì)階段 ? 社會(huì)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主 ,自給自足的自然經(jīng)濟(jì) ,幾乎很少有進(jìn)出口貿(mào)易。 ? 國際上代表性的理論體系主要有： 21 企業(yè)國際化發(fā)展階段理論 ? 一個(gè)國家總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不僅決定著出口該國商品的種類 ， 也影響著投資類型和方向 。 20 （二）企業(yè)國際化理論 ? 一個(gè)企業(yè)如何經(jīng)歷國際化過程而成為一個(gè)跨國公司呢 ？ 這是西方理論界近 30年來研究的熱點(diǎn)問題之一 。 19 ? 我國作為發(fā)展中國家 ， 進(jìn)入國際市場比較晚 ，我國的跨國公司開始國際化時(shí) ， 其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國