【正文】 想走這樣的道路首先必須具備強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì) 、 技術(shù) 、 管理實(shí)力 。 77 建立新公司 ? 對跨國公司而言，在國外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。 75 ? 同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇， 對于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時生產(chǎn)成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎(chǔ)。 73 ? 在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。 72 ? 作為國內(nèi)對日最大的軟件出口企業(yè) ， 來自日本的外包業(yè)務(wù)仍是東軟重要的業(yè)務(wù)源 ， 也是東軟目前最倚賴的國際化利器 。這些管理專家起著合作公司顧問的作用，可以參與企業(yè)的日常管理，因而可以要求獲得某些信息或?qū)ｉT報告，這對了解市場情況和隨后的商業(yè)介入非常有用。 相比之下 ， 盡管中國的藥品市場三倍于印度 ， 但是作為中國最大的制藥企業(yè) ， 三九集團(tuán)的年銷售額僅有 億美元 。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個例外。這在當(dāng)年的日本和韓國的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。 61 ? 現(xiàn)在累計(jì)流入中國的外商直接投資總額 （ 即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額 ） 已經(jīng)超過 4000億美元 ，有大約 50萬家外資企業(yè)在中國制造產(chǎn)品 ， 其中大多數(shù)企業(yè)在中國加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主 。 此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家： 1997年 ， 華為在俄羅斯成立合資公司 ， 4年后 ， 在俄羅斯的銷售額超過了 1億美元 。 具體而言 ， 跨國戰(zhàn)略的做法是 ， 當(dāng)企業(yè)在一個國家的經(jīng)營中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力 ， 能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?， 同時又能推廣到別的國家 ， 這時企業(yè)即以該國子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營的供應(yīng)者 。 但這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高 ， 無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益 。（案例評述完） 50 ? 價值鏈模式 ? （ 1）價值鏈和國際分工。 49 ? 但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。 如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 12萬人民幣計(jì)算 ， 沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國100多萬人的就業(yè)問題 。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ) 。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品 95％來自本地，其在中國的采購以每年 20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。 即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的 2023和 2023年 ，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了 17%。 33 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個指標(biāo)。企業(yè)國際化是企業(yè)在國際市場中逐步建立、發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程，企業(yè)國際化的程度決定了其在國際市場網(wǎng)絡(luò)中的地位。 25 菲利普 ? 國際上代表性的理論體系主要有： 21 企業(yè)國際化發(fā)展階段理論 ? 一個國家總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不僅決定著出口該國商品的種類 ， 也影響著投資類型和方向 。 這些公司資金雄厚 ， 提供專業(yè)化服務(wù) ， 有良好的信譽(yù) ， 經(jīng)營規(guī)模較大 。 這類貿(mào)易性大公司是中國企業(yè)海外經(jīng)營的主力 。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國家和地區(qū)。在全球 40多個國家建立了市場分支機(jī)構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資 8000萬美元，合資建立兩個生產(chǎn)工廠。 9 企業(yè)國際化的動機(jī) ? 一 、 擴(kuò)大銷售 ? 二、獲取資源 ? 三 、 經(jīng)營多元化 10 國際化是企業(yè)擴(kuò)張需要 ? 青島海爾集團(tuán)從 1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有 8個海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區(qū)建立了 12個生產(chǎn)工廠，還有 10個工廠在建。 企業(yè)根本上是一種有機(jī)的整合資源以供產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)組織 ， 在國際企業(yè)穿梭行走利用全球資源之時 ， 我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬 ，無疑是坐井觀天 。 與此同時 ， 中興通訊拿到了價值 500萬美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約 。 一時間 ， 中國 IT企業(yè)國際化的呼聲高漲起來 。 全球 500強(qiáng)中的 400強(qiáng)云集于此 ， 中國市場本身就是一個最大的正在國際化的市場 ，競爭環(huán)境早就不再是全運(yùn)會 、 亞運(yùn)會而是奧運(yùn)會 。 未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國一樣 ， 由一批世界級的“ 國際型企業(yè) ” 組成 。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國家智能網(wǎng)、泰國的移動智能網(wǎng)。 ? 從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點(diǎn)。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢是長期從事進(jìn)出口貿(mào)易 ，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡(luò) ， 掌握熟練的營銷技巧 ， 有靈通的信息系統(tǒng) ， 穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道 ， 融資便利 。 18 ? （ 3） 大型金融保險多功能服務(wù)公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行 、 中國人民銀行 、 中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等 。 從理論上來探討企業(yè)國際化發(fā)展過程的一般規(guī)律 ， 盡管形成了許多派別 、 學(xué)說 ，實(shí)際上總是圍繞兩個最基本的問題展開的 ， 一是如何描述企業(yè)國際化過程的連續(xù)性或階段性 ，二是企業(yè)國際化的成長和發(fā)展的動因是什么 。 ? （ 6）追求生活質(zhì)量階段 ? 經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，人們開始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動構(gòu)成了彼此相互依存性，這種依存關(guān)系決定了“單個廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源，企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源”。通過組合，得到四種戰(zhàn)略：投資 —成長戰(zhàn)略、控制 —多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收 —多元組合 —許可證戰(zhàn)略。 從 1996年至2023年 ， 該公司銷售增長中有 27%來自海外經(jīng)營 。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊M(fèi)者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。但這 5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至 2023年已在中國開設(shè)了 26家分店。 盡管到目前為止 ， 沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人 ， 但它希望在今后幾年 ， 創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì) ， 這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源 、 財(cái)務(wù)及營運(yùn) 。 2023年 ， 沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額 ， 超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績 。比如設(shè)專柜，從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。 這樣 ， 一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望 ， 另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭钯徺I本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力 。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。 企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 55 跨國戰(zhàn)略 ? 跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭情況下 ， 形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益 ， 轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力 。1996年 ， 華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品 ， 從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn) ， 這可以視為一次邁向海外市場的練兵 。很快，外商直接投資的大量進(jìn)入使中國逐步變成了世界的“制造工廠”（ Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。 2023年，中國的貿(mào)易總額超過了 8000億美元，與中國的GDP相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過了 60%。在中國制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外，在國際市場上難見中國自己的企業(yè)和自己的品牌。 在制藥行業(yè) ， 印度最大的制藥企業(yè)之一 ， 蘭巴可西公司 (Ranbaxy)， 在 1995年的年銷售額為 。 ? 契約式經(jīng)營企業(yè)向提供資金的東道國合作伙伴派出管理專家和提供專有技術(shù)。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術(shù)能力和企業(yè)綜合實(shí)力，企業(yè)規(guī)模得到急速擴(kuò)張。 價格優(yōu)勢 ， 依然是東軟乃至眾多國內(nèi)廠商走出國門的有力武器 。中國企業(yè)通過收購進(jìn)入一個行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業(yè)進(jìn)行收購，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險。另外由于不了解東道國的文化而形成的障礙也是潛在的，在一個完全不熟悉的國家創(chuàng)建自己的品牌必然會面臨商標(biāo)、信譽(yù)、市場開發(fā)不確定性大等重重問題。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。 另外 ， 發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者往往是品牌意識非常強(qiáng)的群體 ， 新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受 ， 這就決定了發(fā)達(dá)國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期 ， 客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力 ， 要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損 。 87 TCL模式 ——“先易后難” ? 與海爾模式恰恰相反， TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張和滲透。 ? TCL集團(tuán)引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。 90 ? 在發(fā)展中國家推廣自有品牌；在發(fā)達(dá)國家 ， 活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌?， 并積極拓展OEM、 ODM業(yè)務(wù) 。第三，進(jìn)退方便。 93 ? 仔細(xì)研究這兩種國際化之路 ， 結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼 、 松下 、 惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似 ， 都是先入主發(fā)達(dá)國家市場 ， 而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似 。主要的風(fēng)險是政治風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。為創(chuàng)世界名牌，康佳在國際市場營銷中堅(jiān)持不用＂ OEM＂貼牌方式，而是全部打“ KONKA＂商標(biāo)，在彩電開發(fā)技術(shù)方面已達(dá)世界領(lǐng)先水平，獲得多項(xiàng)國際國內(nèi)質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在國際市場暢通無阻。 104 走出去要完善宏觀環(huán)境 ? 中國的跨國公司雛形已經(jīng)凸現(xiàn)，但是也應(yīng)清醒地看到，這些優(yōu)勢企業(yè)同國際上有實(shí)力的跨國公司還有相當(dāng)?shù)牟罹?。而人員出境不方便，往往貽誤商機(jī)。加大金融支持力度，支持跨國經(jīng)營企業(yè)采取多種融資方式在境內(nèi)外獲得國際化發(fā)展所需