【正文】 術(shù)指導(dǎo)規(guī)劃部部長(zhǎng) 技術(shù)管理 項(xiàng)目管理?負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目前期出圖（方案、初步設(shè)計(jì)、施工圖）和各項(xiàng)報(bào)批工作和規(guī)劃許可證的辦理工作?負(fù)責(zé)組織委托設(shè)計(jì)方案會(huì)審和施工圖會(huì)審工作；?負(fù)責(zé)單體項(xiàng)目的外部協(xié)調(diào)工作?負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)?負(fù)責(zé)工程實(shí)施階段的有關(guān)工程洽商和圖紙修改工作?做好房屋測(cè)算工作原規(guī)劃管理室部門職能不變， 負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行技術(shù)審核， 負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計(jì)會(huì)審、施工圖會(huì)審和技術(shù)交底工作改制建議PAGE 76總工辦主要職責(zé)?貫徹國家有關(guān)工程建設(shè)的政策、法令、法規(guī)及有關(guān)文件，負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制各分公司、各部門進(jìn)行工程建設(shè)，參與開發(fā)部工程建設(shè)決策?根據(jù)工程建設(shè)計(jì)劃，指導(dǎo)、審查工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)組織總設(shè)計(jì)?根據(jù)開發(fā)部總體部署，監(jiān)督檢查開發(fā)項(xiàng)目工程實(shí)施?負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實(shí)施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計(jì)劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計(jì)管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收管理、住宅小區(qū)收尾拔點(diǎn)驗(yàn)收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理?監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實(shí)施過程中的重大技術(shù)問題，調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事故?定期向上級(jí)報(bào)告分公司在完成年度竣工任務(wù)中從工程開工到產(chǎn)品入庫中的情況和問題，并提出解決辦法?做好與規(guī)劃部、項(xiàng)目分公司的工作協(xié)調(diào)工作?對(duì)項(xiàng)目分公司做好技術(shù)支持?負(fù)責(zé)對(duì)分公司投標(biāo)單位的資質(zhì)審查?參與招投標(biāo)評(píng)標(biāo)工作PAGE 77總工辦主要崗位 /職能設(shè)置?負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)會(huì)審?組織各部門進(jìn)行技術(shù)會(huì)簽或公關(guān)?負(fù)責(zé)對(duì)新材料、新工藝、新技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并確定推廣應(yīng)用項(xiàng)目?負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行審核?作好與規(guī)劃、項(xiàng)目分公司的協(xié)調(diào)工作?對(duì)項(xiàng)目建設(shè)作好技術(shù)指導(dǎo)?監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實(shí)施過程中重大技術(shù)問題的調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事故?負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實(shí)施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計(jì)劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計(jì)管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收管理、住宅小區(qū)收尾拔點(diǎn)驗(yàn)收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理總工辦總工程師 技術(shù)管理增設(shè)總工辦，主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目分公司技術(shù)指導(dǎo)和施工圖紙技術(shù)審核；原工程管理室的其它職能下放到分公司改制建議PAGE 78預(yù)算合同部主要職責(zé)?收集和整理房地產(chǎn)行業(yè)與預(yù)算合同有關(guān)的法律法規(guī)?編制或制定預(yù)算合同、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購等管理制度?參與施工圖交接過程?組織招投標(biāo)、合同評(píng)審等相關(guān)活動(dòng)?負(fù)責(zé)對(duì)分公司的項(xiàng)目預(yù)結(jié)算、招投標(biāo)、合同的審核工作?負(fù)責(zé)建立房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算合同數(shù)據(jù)庫PAGE 79預(yù)算合同部主要崗位 /職能設(shè)置?負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算合同法律 /法規(guī)的宣貫工作?編制或制定預(yù)算合同、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購等管理制度?對(duì)預(yù)算合同的審計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)?對(duì)分公司預(yù)算合同進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)?作好對(duì)分公司預(yù)算合同招投標(biāo)的審計(jì)工作?參與項(xiàng)目招投標(biāo)、合同評(píng)審等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的評(píng)審工作?建立并有效利用預(yù)算數(shù)據(jù)庫資源對(duì)價(jià)格進(jìn)行審定工作預(yù)算合同部部長(zhǎng) 技術(shù)管理預(yù)算合同部主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目分公司的概預(yù)算、招投標(biāo)、合同進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和審核；原預(yù)算合同室部分職能下放到項(xiàng)目分公司改制建議PAGE 80銷售中心主要職責(zé)?負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息調(diào)研，掌握政府有關(guān)部門發(fā)布的業(yè)務(wù)文件，按期編制房地產(chǎn)營(yíng)銷動(dòng)態(tài)；?負(fù)責(zé)對(duì)分公司開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行營(yíng)銷策劃，包括銷售前期準(zhǔn)備工作、營(yíng)銷策劃、推廣策劃、銷售包裝宣傳工作等（營(yíng)銷策劃需得到分公司認(rèn)可，策劃費(fèi)用由開發(fā)部承擔(dān)）；?項(xiàng)目銷售經(jīng)理由分公司聘用，不適用或項(xiàng)目結(jié)束返回銷售中心統(tǒng)一管理；?負(fù)責(zé)辦理建設(shè)用地許可證、銷售許可證、產(chǎn)權(quán)證 等工作；?負(fù)責(zé)委托地價(jià)評(píng)估、土地測(cè)繪等相關(guān)工作。審查施工單位的施工組織設(shè)計(jì)方案和技術(shù)措施，審定建安、市政施工隊(duì)伍施工方案，組織招標(biāo)文件和標(biāo)的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預(yù)算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標(biāo)工作七、負(fù)責(zé)起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標(biāo)工程合同，工程洽商等并報(bào)開發(fā)部預(yù)算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實(shí)施工作八、負(fù)責(zé)制定每月的工程實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、月度資金用款計(jì)劃，經(jīng)開發(fā)部有關(guān)部門審定后進(jìn)行撥款，并建立計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)撥款臺(tái)帳九、負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，組織好工程竣工驗(yàn)收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫工作，負(fù)責(zé)辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導(dǎo)下，做好房屋銷售工作。?對(duì)分公司的經(jīng)理素質(zhì)要求高。方案四 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，項(xiàng)目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對(duì)分公司考核收入和成本。?分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；開發(fā)部集中精力做好項(xiàng)目可研、規(guī)劃等前期工作。?銷售中心將面臨一定壓力；?開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關(guān)系時(shí)面臨著矛盾的選擇。方案二 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留； 分公司與銷售中心為委托與代理關(guān)系，對(duì)分公司考核收入和成本。PAGE 70對(duì)于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利 弊方案一 ：房屋銷售權(quán)保留在開發(fā)部，對(duì)分公司考核成本。 分公司管理制?有利于轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)分公司員工積極性；?公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務(wù)拓展；?有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。?協(xié)調(diào)工作量大，易忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的重視。 PAGE 67開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項(xiàng)目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他業(yè)務(wù)均由分公司具體實(shí)施；開發(fā)部保留投資決策、利潤(rùn)制定和資金管理等權(quán)力總經(jīng)理辦公室 審計(jì)室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部規(guī)劃部信息中心總工辦公室 一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務(wù)副經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師 總建筑師 總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預(yù)算室行政后勤部PAGE 68部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計(jì)算機(jī)中心銷售中心新市場(chǎng)部原市場(chǎng)部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲(chǔ)備企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團(tuán)委、工會(huì)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬房庫管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修土地儲(chǔ)備、項(xiàng)目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理原后勤辦公室原工程室原預(yù)算合同室 預(yù)算室 招投標(biāo)由分公司負(fù)責(zé) ,對(duì)分公司預(yù)算進(jìn)行審批并監(jiān)督實(shí)施總工辦 工程圖紙審查、技術(shù)支持、技術(shù)監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工程項(xiàng)目部 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制新財(cái)務(wù)部原財(cái)務(wù)室 財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)管理、除工程以外的預(yù)算，結(jié)算中心審計(jì)室 財(cái)務(wù)審計(jì)、投資審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)等原規(guī)劃室 規(guī)劃部 職責(zé)不變行政后勤部 職責(zé)不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作PAGE 69我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，采取分公司管理制優(yōu)于項(xiàng)目管理制，但短期內(nèi)過渡要考慮風(fēng)險(xiǎn)利 弊項(xiàng)目管理制?與開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀相近，易于銜接，機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)開發(fā)部震動(dòng)較小，可實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過度；?資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風(fēng)險(xiǎn) 。PAGE 60項(xiàng)目資金使用計(jì)劃流于形式，決策隨機(jī)性大項(xiàng)目部 工程管理室 預(yù)算合同室 規(guī)劃管理室 高層領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)室成立項(xiàng)目小組掌握現(xiàn)場(chǎng)情況三通一平計(jì)劃簽訂水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報(bào)資金使用計(jì)劃 審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實(shí)施計(jì)劃審圖；組織設(shè)計(jì)交底審批YN組織市政報(bào)裝審定市政建安合同委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包括招投標(biāo)編制生產(chǎn)計(jì)劃組織開工項(xiàng)目部上報(bào)的項(xiàng)目資金使用計(jì)劃通常流于形式，靠高層領(lǐng)導(dǎo)隨機(jī)決策，使財(cái)務(wù)難以作好資金平衡審批YN審批NY開始PAGE 61預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)工程招投標(biāo)程序缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評(píng)標(biāo)施工單位編投標(biāo)價(jià)格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位項(xiàng)目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術(shù)條件PAGE 62預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)圖紙缺乏技術(shù)審核，給后續(xù)的招投標(biāo)、工程預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)等工作帶來更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評(píng)標(biāo)施工單位編投標(biāo)價(jià)格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位參與？YN提供技術(shù)條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標(biāo)及后續(xù)工作帶來麻煩，同時(shí)也影響了項(xiàng)目建設(shè)周期，增加了項(xiàng)目整體成本PAGE 63房屋進(jìn)出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對(duì)資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項(xiàng)目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)室房屋分類確定裝修標(biāo)準(zhǔn) 確定裝修標(biāo)準(zhǔn)列峻工計(jì)劃及交用時(shí)間表確定裝修標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算入庫面積提供房屋位置及總體設(shè)計(jì)房地局測(cè)算面積最終核算商品房入出庫銷售文件準(zhǔn)備價(jià)格制定辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實(shí)地看房實(shí)地看房談判 配合 配合配合審定 NY 簽定預(yù)售 /購銷合同備案 備案交納購房款 收住房款房屋驗(yàn)收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應(yīng)放在銷售中心，建議進(jìn)出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理PAGE 64目前開發(fā)部對(duì)客戶投訴處理程序過于煩瑣和復(fù)雜 ,不利于塑造 ZZ的品牌形象客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項(xiàng)目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產(chǎn)權(quán)使用良好YN處理投訴審批處理投訴 處理投訴 處理投訴 處理投訴對(duì)用戶的投訴處理時(shí)，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴(yán)重，以至不能及時(shí)解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)客戶服務(wù)職能處理反饋信息PAGE 65導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)母子公司管理PAGE 66組織體制改革原則原 則?遵循現(xiàn)代企業(yè)制度 ： 產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)?符合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)： 加強(qiáng)人力資源管理和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提高市場(chǎng)應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營(yíng)能力 ?穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 ： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對(duì)的穩(wěn)定性，但同時(shí)也要有針對(duì)內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動(dòng)統(tǒng)一 ?權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 ： 權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個(gè)分子公司、每個(gè)部門及每個(gè)崗位的責(zé)任和權(quán)力 ,建立激勵(lì)和約束機(jī)制。?公司現(xiàn)在的成本會(huì)計(jì)發(fā)揮了反映職能，如實(shí)記錄了實(shí)際的消耗。? 控制職能 ? 分析、評(píng)價(jià)職能?通過對(duì)企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測(cè)算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。PAGE 40導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 41職能薄弱：制定發(fā)展規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮?對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠?行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面?對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員經(jīng)理班子財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部?對(duì)公司的發(fā)展規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供有效支持參謀職能發(fā)揮不充分PAGE 42職能薄弱：財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不充分財(cái)務(wù)管理職能 財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)